多样化与分叉的能源服务需要能源互联网战略
发布者:lzx | 来源:鱼眼看电改 | 0评论 | 854查看 | 2020-07-13 09:55:41    

看了一些五大发电集团的综合能源规划,发现大家解题思路都差不多,最后得到的是标准答案。


目标都是盯着园区,在园区里建“电、汽、冷、热、水”一体化的能源服务,以热电为基础,结合新能源,逐渐构建起微电网(运营调度+源网荷储),然后配套以轻资产的数据驱动服务业务,最后达到能源互联网的理想境界。


综合能源的双重战略悖论


可能做规划的人都是答题高手,可惜的是,这种解题和标准答案模式,是不太适合能源互联网战略规划的。


目前大型能源企业的综合能源战略,有两个悖论是值得我们思考的:


1、大家都一样的战略不成为战略


除了五大发电公司,国网南网、四小、乃至协鑫、新奥,大家的战略都差不多。


当战略都差不多时,问题就来了,企业战略必须体现特性,否则战略就不成为战略,只能叫“大家都这么干,我也要这么干,管他这么干对不对”的规划。


根据迈克尔波特理论,战略规划应该考虑三种类型:成本领先型、差异型、专一型。


现在大多数综合能源其实并不符合上面的任何一种。


做园区的多能互补+源网荷储,大家的投入成本都差不多,收益也类似,没有哪家成本绝对低。


方案大同小异,在品牌形象、技术特征、客户服务等方面没有绝对差别。


大家都是盯着大大小小的工业园、产业园去的,各自争夺优质项目,并没有体现出细分市场的专业性。


我认为目前的综合能源,只能算是一种业务,而无法真正上升到企业战略的高度。就像互联网,大家一开始都想做电商,以为把产品目录搬到互联网上就叫电商了,后来有了8848、易趣、当当、新蛋、淘宝、京东。当大家觉得淘宝模式和京东模式可能是电商的终极形态,冷不丁出来了拼多多。


你说电子商务都是一样的么?


2、园区不是客户


不少综合能源公司在规划里喊“客户导向”,但是并没有想明白的一点是,园区并不是客户,更不是用户。


客户,即Customer,是指为产品和服务付费的那个角色。园区自己并不会为“电、汽、冷、热、水”付费,或者说园区的公共能源消耗只是极少数,真正的付费主体是园区里的企业。


用户,即Comsumer,是指真正消费掉产品或者服务,并且实现价值属性转移或者增加的那个主体。


能源互联网和消费互联网很大的一个区别,在于消费互联网基本上是“客户用户一体”的(买的人一般是用的人),而能源互联网,客户和用户可能是分离的,即付费的不一定是使用的。


真正的价值是体现在使用环节,所以战略上应该是“用户导向”,或者是兼顾到客户和多个潜在用户的协调关系。


举个例子,商业建筑的节能服务有一个很难处理的问题,那就是业主拥有设备,但是不管电费;物业付对外电费(是客户),但是可能不太关心节能(因为电费是从租户那里收的,用的多少和物业没关系);租户(是用户)用电并付内部电费给物业,但是节能价值其实只占每个租户极少的部分,无法形成整体议价力。


这里客户和用户的分离,就导致一些节能项目推进迟缓。


园区不是用户,而发电集团、电网公司为什么盯着园区呢?因为本质上说搞定园区比搞定客户或者用户要容易得多,真正的能源客户和用户太分散,以大型能源企业的市场、营销、服务和管理能力,很难大面积触达,所以园区综合能源成为热点,其本质是大型能源企业的路径依赖,而不是一种市场价值的必然。


用户价值导向,是场景驱动的能源服务


1、真正的ToB能源服务,解决最后100米


园区综合能源服务不是不行,而是它解决的是能源最后1000米的问题,但它还是ToG的业务,这个G就是园区管委会,而不是真正意义的ToB的业务。


再往下,解决最后100米的问题,才是真正用户导向的,ToB的能源服务,这才是战略的核心所在。


其实两网和五大四小都有点回避这个“最后100米”,或者只抓最大的,最高价值的那些B客户,比如医院、特大型公建。


真正的,具有普遍市场价值,以及战略意义的那个“最后100米”,其实是场景导向的,而不是投资导向的,所以在战略上将呈现出完全不同的景象。


没有一家企业敢夸口说我要做“综合食品服务”,海底捞只是把“川味火锅”这一个场景吃到极致,就已经造就一个伟大的企业,海底捞是做食品最后100米的企业。


在真正的能源最后100米里,有多少海底捞这样的场景存在,我不知道,但是十万亿级别的客户侧存量能源资产,每年6万亿度以上的工商业用电量,足够支持很多海底捞的存在了。


2、场景驱动的综合能源服务,是战略的专一化


按照战略规划的理论,综合能源服务可能更适合的是专一化战略,这个专一化就是场景化驱动。


很多人觉得“源网荷储+多能互补”,就是综合能源了。其实这个见解也对,也不对。


就像我们看电商,好像淘宝、拼多多、京东都差不多。


但是细分一下,其实上面三家是完全不同的业态,每一家的平台上都跑了很多很多细分的场景。


根据阿里的说法,阿里的中台上,联接了上万的电商业务场景。我认为这也是阿里的中台之所以能成为中台的原因——只有海量的场景,才会抽象出真正有分量的中台化组件,这个值得我们单独写篇文章探讨。


能源互联网的场景,比消费互联网只多不少。


消费互联网有一个特点,叫做“少场景,大流量”,生活服务的细分场景并不多,但是每一个细分场景都可以快速聚合几千万上亿的流量。比如外卖、共享单车、共享网约车、乃至今天的老罗直播带货(吴晓波老师虽然直播卖奶粉失败了,但是吴老师的流量还是很高的,只不过需要总结流量变现的方法)。


能源互联网的特点和消费互联网恰恰相反,叫做“大场景,小流量”,由于工商业企业生产和管理运营的特性千差万别,导致能源服务的场景是海量的,但是每个场景能聚集的流量是少数。


比如看上去很通俗的“配电运维”,其实是一个不断“分叉”的海量细分场景集合。北上广CBD核心区的高端写字楼配电运维,和大型数据中心配电运维是不一样的,一家木材加工企业的高粉尘环境开关柜运维,和一个芯片厂的高端断路器运维,几乎是两个世界的事情。


这还是在电力人看来最简单、技术含量远低于汽机、锅炉、厂用电、主变的用户侧配电运维这个业务,如果深入到客户一线,去了解他们对源网荷储的需求,将会发现更加海量多样化的服务世界。


3、多样化与分叉的能源服务,需要能源互联网战略


因为这种多样化与不断分叉,不断细化的能源服务场景,决定了不可能用能源行业原有的“集中式管理+集约化投资”的管理与运营模式。


我认为这是所有大型能源企业真正跨进“最后100米”时,必然面对的事情。这样的事情在售电业务领域中已经出现了。


这时才需要真正的能源互联网战略,做什么?怎么做?


能源中台当然是需要的,大数据也是需要的,但是有个前提,那就是必然需要采取不一样的组织模式,否则只能停留在“最后1000米”而已。


至于什么样的组织模式,我个人认为互联网的“大中台+小前台+生态圈”,或者是海尔的“人单合一”组织变革,都是值得借鉴和思考的。


本质上,能源互联网是一种“第四次工业革命范式”,没有组织变革,不可能适应能源革命的需求,这恰恰是综合能源战略里最难的那点,也是目前为止所有大型能源企业在战略规划里刻意回避的。


或者,另一种可能就是,大型能源企业只能停留在“最后1000米”,最后100米,最后10米的,是新业态的能源服务企业的天下。


就像全聚德做不了最后100米的餐饮服务(最近新闻是巨亏),而海底捞才是适合这个场景的新物种。


我认为这才是真正意义的能源互联网战略思考。


最后说一个有趣的事情,事物之间既有类似性,也存在大量的差异,这种现象在混沌理论里称为“分叉”或者“分形理论”。


在能源互联网战略的混沌里,其实也隐藏着这样的创新分叉与价值吸引子。

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