一、泛在物联的创新者窘境

“创新者窘境”是克里斯坦森教授提出的一个著名战略困境，即大型企业擅长的是连续性创新，而在面对破坏式创新的小企业挑战时，大公司将会面对束手无策的境地，即“创新者窘境”。

以泛在的技术为例，基本上是下图的意思：

1、存在四个或者更多类型的泛在细分市场，主要包括：输电网、城市级高压配电网、中低压配电网（区域或者园区级）、用户侧配电网（专变高压配电网以及公变低压配电网）。

2、这四个细分市场的泛在物联需求和满足形式是不太一样的，最早出现的是输电网的泛在需求，并且发展出调度自动化、数字化变电站、输电网通信技术、输变电在线监测等一系列泛在技术；然后是高压配电网的泛在需求和技术满足；而当下更多的泛在应用热点，是在中低压配电系统和用户侧配电系统。

3、延续性创新主要集中在输电网、高压配电网以及部分中压配电网。由于管理逻辑的接近，以及买方的高度一致（电网企业），所以在该领域中，主要是以延续性创新为主，其典型特点就是向上技术突破（比如从超高压到特高压的一系列传感、测量、控制技术创新），以及向下的技术溢出（比如配网在线监测实质上是延续了主网在线监测的部分技术）。

4、在市场逻辑不一样的领域，可能出现破坏性创新的新玩家。在中低压配电系统（比如园区配电网、增量配电网），以及用户侧配电系统领域。由于市场的细分、客户的多样化、细分业务需求的差异性，导致原有的延续性创新遇到一定的困难，而某些破坏性创新的玩家将会出现。我们下一节详细分析。

二、创新者窘境具体形式

创新者窘境里对破坏性创新的生成路径做了论述：

1、破坏性创新首先由成熟企业研发成功（比如某项泛在物联技术）；

2、成熟企业在新领域中探索该技术的可能性（试点或者科研项目）；

3、成熟企业在试点中将该技术完善；新兴企业开始出现（一种是新兴企业自行研发技术，更重要一种形式是成熟企业受制于企业体制机制，更愿意向上突破，而向下延伸受阻，某些技术由成熟企业中郁郁不得志的工程师跳槽创立新公司）。在《创新的演化》一书里，作者认为行业中最大的创新力量不是独立研发，而是从大企业衍生出的创业企业（比如IT界著名的蓝血十杰之一的Intel，来自仙童半导体）。

4、创新企业采用破坏性创新，寻找到细分市场，不断打磨技术，向上延伸，颠覆成熟企业的原有市场（比如在用户侧的某项物联泛在技术，在性能和可靠性不断提升以后，甚至可以用于中低压配网的自动化）。

5、成熟企业在应对方面始终慢人一拍。（比如中低压配电自动化系统，未来在产品形态上可能被用户侧技术颠覆）。

三、破坏性创新的关键是价值逻辑差异

历史上的破坏性创新技术，恰恰更多的来自于成熟企业，比如乔布斯当年的AppleII计算机GUI界面，来自施乐公司的研发成果。技术成功的关键，并完全不在于技术本身，更多的在于技术与新兴市场的适应过程。

克里斯坦森教授用“价值网络”的概念去诠释不同细分市场的价值逻辑差异，这里我们也做一个对比：

1、对内业务的价值网络

2、对外业务的价值网络

3、主要差异

对内业务的价值网络，主要关注：统一安全管理、统一专网通信标准、工业级的极高可靠性和支持海量通信的大型架构。

对外业务的价值网络，主要关注：各种客户现场设备的兼容性，系统的稳定性，数字化成本的承受能力、可快速部署、系统弹性扩展能力等方面。

这些价值网络的细微差异，使得对内业务无法以延伸的方式拓展到对外业务，一个最简单的例子，无线专网通信由于其私有性以及较高的通信成本，很难被最终用户大规模接受。

四、市场差异性导致延续的业务模式无法应对

在中低压配电网及用户侧配电系统领域，泛在物联所支撑的综合能源服务是一个非常碎片化的市场。比如节能业务，实际上包含了建筑暖通、建筑照明、建筑围护结构、管理节能等多个细分专业领域，以及各种工业节能领域的细化市场。即使是市场集中度较高的分布式光伏，大型地面电站、大型工业屋顶、中小型工商业屋顶、小型户用系统的市场逻辑也不太一致。

很多分析方喜欢用“万亿级综合能源服务市场”去概括综合能源业务领域，个人认为这是存在较大问题的，抛开卖方分析师的经济动机，更多的原因是，以电网公司目前万亿级别的业务体量和集团化管控的组织规模，如果不是一个新的万亿级市场，是很难构成其战略转型的必要动力的。

但是，一旦踏入这个所谓“万亿级”市场，在每一个细分市场里，电网企业遇到的问题就是：看上去很美的细分市场，各有其逻辑和生态，各有其竞争对手和技术要素。而每个细分市场似乎都无法用组织化、集团化的延续性创新业务去打动，即使是总部统一规划实施的泛在物联体系，在面对这种市场现状时，都落入了“高射炮打蚊子”的局面。

这是典型的“创新者窘境”问题：大企业在延续性创新时，遇到创新的，不确定的，市场规模无法达到预期的市场时，无法利用其延续性创新优势，而往往被“较高的风险”、“无法快速达成的销售目标”、“僵化的机制”等束缚，最后活生生的输给灵活的破坏性创新对手。这个问题在泛在电力物联网的应用中，一定也会遇到。

五、走出泛在物联的创新者窘境

创新者窘境一书已经写了20多年了，这本书一直畅销说明这个问题一直存在，而且也不单是电网企业才有的，大企业都会遇到类似问题。

解答是什么？克里斯坦森教授最倾向的一个答案是：在大企业内部设立一个单独的轻量化分支机构，去应对轻量化、不确定的新兴市场。如同美军的集团化部队在伊拉克遇到非正规的巷战以后，快速改变战略组织方式，以轻量旅级部署、多专业联合调度、多军种大后台协作、特种化游击作战方式去应对一样。

个人建议如下：

1、特种部队化。电网企业对外业务，以现有的正规军地面作战方式，很难在大部分细分市场去应对各种不确定挑战，更多的应该建立独立的，轻量化的多专业协同服务解决方案交付能力，并且以独立的组织机构、独立的激励机制去配套。

2、建立“统一战线”。很多细分市场光靠电网企业是很难应对的，应该建立统一战线，把更多的合作方连接进来，依靠企业在电网侧的技术、资金、产业链等优势形成统一战线。

3、后退一步做生态平台。这是克斯李坦森教授没有提到的一个战略定位，而BAT却做成的一件事。阿里自己不卖任何衣服，但是它把各类网红、流量店铺拉到平台上来，形成一个S2b2c的平台化生态。需要说明的是，这个生态平台的核心并非是技术平台，而是一种生态化、开放共享的商业模式，就像淘宝生态的核心不是淘宝软件平台一样，过于强调技术平台在当下的重要性，忽视商业生态构建，是很难奏效的。