本文站在行业、市场和公司发展的角度，做一些泛在物联业务和创业思考的分享。

一、组织中台才是数据中台的前提

电网企业经过十多年的数字化信息化，才走到今天的泛在物联。之前我们曾经和阿里的某个团队做过简单交流，发现在大数据这个方向上，其实阿里和电网企业是殊途同归的。大家都从IBM+Oracle+EMC的架构上出发往云平台发展，按照信息化的路子，分为几个阶段：

阶段一、每个部门自建小系统；

阶段二、到部门间通过数据总线进行有限数据交互；

阶段三、跨部门融合需求下的数据融合（泛在物联的营配贯通就是做这个）；

阶段四、通过重新统一数据模型、数据存储、数据服务接口，实现数据中台的统一化，并且为各个业务部门的应用赋能。

阿里已经基本到阶段四，而电网企业还在阶段三和四之间。为什么会有这个现象，因为阿里适应市场化的速度很快，经过了大规模的组织架构调整。电网企业受制于现有的组织架构，所以有数据中台而无组织中台，因此很难一下子调整到位，这不是技术问题，而是管理问题。

二、泛在物联是大的业务趋势

泛在物联在电力行业，包括发电侧的泛在（智慧电厂）、电网侧的泛在、用电侧的泛在三个大的领域。电网企业更多的是做电网侧和用电侧的泛在。但是就目前来看，电网侧的泛在落地路径更清晰，虽然存在数据中台和组织无中台的长期矛盾，但是在上述的第三个阶段还是可以做很多事情的，比如营配贯通、配网指挥、智能台区等等，可以在不打破现有组织架构格局的基础上，做跨部门的业务流程融合，以及基于这个需求的数据融合。

但是到了用电侧，技术和组织之间的矛盾在电网企业就体现的非常清晰，现有的电力营销服务体系是为营销业务管理服务的，而不是以客户价值实现为目标的，无法面对未来激烈的综合能源业务的市场竞争，即使构建了综合能源服务相关的云平台，也没办法面对组织能力的不足这个问题。

但是就泛在物联本身的技术来看，用电侧的数字化水平是非常低的，存在巨大的数字化鸿沟需要跨越，但是这只是技术上的问题，更重要的是用电侧的服务需求挖掘和满足的问题。

第一，我们应该看到在用电用能这个环节，作为企业用户存在大量服务的需求，之前由于市场化水平很低，导致这些需求被隐藏了。就像没有外卖之前，每家每户都自己解决低水平吃饭需求一样。

第二，随着市场化水平的提升，主动或者被动的，客户的服务需求在逐步显现，不少售电公司、电力服务公司在挖掘线下的客户新增需求，这些需求是客观存在的。

第三，综合能源服务某种程度上是企业服务市场，ToB业务是很难做的，更不要说能源的ToB业务，专业性更强，客户需求更隐蔽。

所以，泛在物联是技术需求，更重要的是它顺应了企业能源服务的市场化趋势，未来随着客户需求的不断挖掘，如何基于泛在实现线上线下的互动商业模式，是非常考验企业水平的。

三、用电领域的泛在才体现真功夫

电网侧的泛在物联，是管理价值驱动的业务，更多的是按照信息化的路子走。电网企业之前最大的物联项目应该是输变电设备状态在线监测平台，现在泛在物联在中低压配网一直到台区及以下，其实走的也是这个路子。

寇董提出的“不能用信息化项目的方式去做泛在物联”，个人理解更多的是指用电领域的泛在物联。

首先从概念上说，电网企业喜欢提“客户侧泛在物联”，其实这个概念本身就代表了某种管理的差异，客户更多是从管理的角度、企业自身信息化的角度去看的，比如有客户关系管理系统（CRM）、客户信息管理系统（CIS，即营销系统），是一种自内向外的看问题视角。而站在电网的视角，这个内是电网企业内部，这个外是电网系统外，电网企业员工很喜欢说“市场上的售电公司如何如何”，其实都是不自觉把自己放在自然垄断环节的立场上看市场竞争。

我们作为一家市场化服务的公司，更多的谈“用电侧”、“用户”、综合能源服务的本质是“用电用能的服务”，这是一种自外向内的视角。这个外是市场和行业的趋势，这个内是企业用户的内部。

其次，真正用电侧的服务才体现企业未来核心竞争力。能源ToB服务是个非常艰难的业务，如果那么容易做起来，那市场能力最强的协鑫、新奥早就可以批量复制了，现在的情况是大家都在用电侧苦苦探索。而且即使是协鑫、新奥，更多的也是在接近用户的园区一侧布局分布式能源和微电网，这个路子是大多数重资产能源企业的路子，包括五大和电网都是如此。为什么会这样，因为要突破客户太难了，这不是原来跑路条，搞投资那么爽的事情。越往客户侧走，姿态要越低，越要比拼ToB业务的运营能力，细分市场需求，客户痛点分析，决策联营销，盈利模式迭代，平台功能打磨，每个环节都是苦功夫。殊不知目前大多数市场化运作的云平台，面上说的云大物移智链，各种高大上，商业模式的核心，要么是没找到，要么靠卖硬件赚差价。连上市公司都是如此，电网企业找不到北更是可以理解。

最后，为啥用电侧的泛在那么难，因为大家都不赚钱，平台不赚钱，用平台的这些售电公司、服务公司也不赚钱，因为大家都粗放。所以我们一直在做的事情，不仅仅是考虑自己的盈利模型，更多时候是是在帮合作伙伴设计打磨它的盈利模式，只有它们挣钱了，才是平台挣钱的时候。

四、定位清晰化是对市场的准确判断

对电网公司来说，也应该想明白自己的客户是谁，自己客户的客户是谁，整个产业链的配套关系是什么，每个环节如何提升市场化水平，每个环节靠什么盈利。个人认为如果电网公司直接是面对最终用户的，其实也不称为“平台化”的商业模式了。

所以我们在创业的时候，也走了很多弯路，从一开始做设备运维，到后面尝试做售电服务，再到看增量配网，节能服务等等。最后发现，就市场、客户、政策等各个方面来说，售电市场化没那么乐观，节能服务难度很大，增量配网还未成气候，就目前而言，真正可以去尝试泛在和SaaS平台的，可能还是回到设备运维，这个业务看上去好像平淡无奇，但是一方面我们团队之前长期就是做电力生产管理的，设备运维是我们的老本行；另一方面，设备运维是每家电力用户都必须的一个工作内容，而且现在市场化的水平很低，更重要的是，这是一个过去谁都看不上的边缘业务，恰恰是边缘业务存在“农村包围城市”的可能性。

这些都是市场摸索的成果，而且里面有很多业务体会，不曾经历过的人是无法理解的，电网企业其实缺乏在市场里的这种业务体验。

就企业战略而言，真正优秀的企业战略往往是做减法的，是非常清晰的，而不是叠床架屋的做加法，说的最朴实一点，平台化就是做好自己的定位，赚平台的钱，这样采用生态。

此外，平台化和云平台是完全两回事，我们公司是做云平台的，但是我们没太多想“平台化”的商业模式，先把云平台做的比较扎实，让合作伙伴把业务转起来，这才是核心。至于什么数据变现，ToB领域的数据服务本质上还是业务服务，光有数据没用，一方面是泛在物联的门槛会越来越低，数据采集成本不是主要障碍，而且现有的这点负荷电量数据也远远称不上大数据；另一方面是数据未来是要在有用的人手里才能发挥价值，平台的数据需要让合作伙伴产生价值，这个是线上线下的闭环，而不是云平台的单边优势。泛在物联的大数据时代，路还很遥远，这又是一个业务市场的问题而不是技术问题，千万不能被搞大数据技术的人忽悠。

五、没有风口，只有在趋势中慢慢熬

所有做ToB业务的都有这个感受，那就是行业成长速度很慢，不像ToC业务一样可以爆发性增长。所以个人觉得国网公司到2024年基本建成泛在物联的目标，就用电侧而言还是过于乐观了，一个ToB的行业的生态不太会在几年内发生巨大变化。行业本身有自身的发展特性和惯性，更不用说用电侧的泛在不是电网企业想如何发展，就必须按照这个方向发展的，没有谁是绝对王者。

所以，顺应行业发展的趋势，真正以客户的价值为导向才是核心，对电网企业来说，不宜盲目乐观，不宜技术挂帅，实现客户驱动的平台化组织能力建设，这要比简单布一些泛在设备，开发一个综合能源云平台，在复杂度上提高一个数量级以上。

泛在物联，作为一个ToB的行业应用，在用电侧的落地，没有风口，只要看好这个趋势，那就只能慢慢的琢磨，把客户、市场、模式、技术都琢磨透了，大器晚成。平台化为时尚早，在平台化以前，先向20年前的阿里学习，而不是向今天已经功成名就的阿里学习，在尘土飞杨的各个开发区，把一个个小老板说服成为阿里巴巴的平台客户。就泛在物联在用电侧的现状来说，一方面是业务比阿里巴巴更复杂，用户更不容易接受；另一方面，市场环境也不见得好到哪里去。

伟大，都是熬出来的，电网企业想要Great Again，也得熬。