综合能源服务涉及内容多，有直接服务于能源提供的能源供应商，如供热、气、电；有服务于能源供应方与负荷方的设计、工程、运维、技术、售电、金融等服务商；也有希望整合多种能源、技术、设备等资源的生态运营商。

如果想少冒风险，那就选择轻资产、落地快的专业领域提供服务；如果资金多、成本低，那就选择重资产的充电桩、增量配网、储能、新能源、节能改造与微网投资与运营；如果情怀足，对行业有信心，希望企业完成跨越式转型，那就选择成为叙事宏大、潜力巨大、需要长期坚持的生态运营商。一言以蔽之，有多种业务与商业模式可供转型与创新企业选择。

从上海到北京可以坐飞机、火车、汽车与轮船，关键是看你装的是什么货、花多少钱，受的是什么约束。然而定下来具体哪一种交通工具后，更关键的是确定行程、路径、公司等，从而最终完成旅程或运程。选定的综合能源服务商业模式如何落地，从哪一点切入，采用什么样的推进路线，这里面有很多的问题需要考虑与细化。综合能源企业不能驴粪蛋子表面光，光有面子，没有里子。

因为综合能源服务涵盖内容多，所以商业模式最关键的一条是用户粘性，惟其如此才能价值长期化、价值最大化。如果缺乏一个基础的粘性业务，那么很难说综合能源服务有什么优势，因为你需要因为新的项目与商机一次一次地跑客户开发业务；并且今年是你的，明年却未必；而因为这种断层，必然会导致信息的不连续与不共享，能源服务优化的不完整，最终导致所谓的综合能源服务只是多个单体项目而已，很难实现整体优化、多能协同、建运一体的综合优化目标。

为了粘住客户，有的说要投资产，设备在我的公司就在；有的说要搞平台，接入了就是我的；有的说要做AI，只有客户用了说好，那就离不开。这里姑且不论不同方式创造粘性的大小与性价比高低，即使以上方式都有效，那也需要回答到底是投什么资产、平台建什么功能，AI做什么应用这一问题。客观的讲，这个问题回答的并不好。

比如投资充电桩，除非是专门给企业与园区建设，大多服务的都是电动汽车驾驶者，是C端用户，跟B端没有什么关系。驾驶员很难因为我在外面充了电就想到自己的企业与家庭要继续开展什么深入的综合能源服务。所以投资充电桩的做好自身的充电服务、与电网的协同负荷控制就好了，至于搞电动汽车储能充放电就是不把车主的钱当钱，电池搞坏了还没挣到几毛钱。

这种单一的场景下，再往其他场景延伸，既没有用户基础，也缺乏协同效应。所以到底投资哪一类能源子系统或环节是合适的切入，需要综合资金需求、市场规模与用户易感程度进行分析选择，比如初期制冷系统投资改造也许是一个可以参考的选择。

比如建设平台的企业，经常会以运维为切入。需知虽然能源安全运行是一个高频需求，但设备运维是一个低频业务，并且相当多的企业因为各种原因对引入外面的企业做运维并没有强需求，新投产的能源用户尤其如此。

另外运维往往是跟能源用户的电工打交道，难以接触到管理层，也就难以跟企业建立真正的业务联系。同时由于运维平台的投入成本并不低，安装与后续运维要求还是非常搞的，所以整个模式并没有想象的那么轻，所以往往完成不了切入任务这一目标。基于童虎的业务实践，能源用户的数字化需求具有相当的普遍性，并且只需要部署一个平台就能满足，无需线上线下协同，所有是一个很轻量级的业务，也许会是作为建期平台的一个功能切入点比较合适。

比如AI模式，听起来容易做起来太难了。工业用户现场的信息化与数字化水平不高，所以数据基础并不好，质量差。而AI如果有效的数据支撑，或者说要重建基础数据，那么成本代价与时间消耗都将是巨大的，可能还没等到AI应用的那一天，资金就全部耗光了。

所以到底选择什么样的目标用户、目标场景与现场条件进行研发，事关成败。但实事求是的讲，笔者还不知道AI模式的切入点放在哪个场景比较合适，因为数据太垃圾了，所以只能祝愿以AI为切入的企业好运。

所以到底如何有效地充实、细化商业模式之下的内容选择，这是至关重要的一步，第一步走稳了，方向走对了，那么后面的路就会好走很多。还有一种情况，企业是想谋求一个大的转型，但是却选择错了商业模式。

节能改造、运维、运行、IT乃至售电，都是综合能源服务的细分领域，目前来说都是竞争激烈的红海市场，期望在这些领域成长出一个千亿、万亿级的巨头，根本就不现实，因此巨头转型如果只是定位为多种能源服务的提供商，或者多类能源项目的投资运营商，转型恐怕会竹篮打水一场空。

虽然对于有些企业来说钱不是问题，但没有一个企业有能力真正管理这样一种非常多元化的业务，而如果不搞多元化，规模就难以支撑他们的转型理想。但遗憾的是几乎所有相关企业都在犯同样的错误，缘木求鱼，希望在类似于节能、运维这样的红海业务里找到新的蓝海市场，这未免有些不现实。事实上，轻资产的平台、生态模式的综合服务创新恐怕是目前他们的唯一选择。