李荣融：国企改革功未成身先退
来源：《财经》杂志 | 0评论 | 3917查看 | 2013-11-21 15:06:00
李荣融在其力推的改革措施渐入佳境之际戛然而退，一定程度上延缓了本已上轨道的国企改革进程。但对他个人而言，在七年半的国企大管家生涯中，他已经做了能做的一切。
国企改革是十八届三中全会绕不开的议题。自2003年十六届三中全会以来，十年间国企的资产总额增长了3倍之多，但围绕国企的争议也不断升温，对国企利用垄断地位牟利、生产和管理效率相对低下，贪腐大案屡现的批评声不绝于耳。
作为前任国资委掌门人，李荣融是谈及这十年国企改革时绕不开的一个人。自2003年3月至2010年8月，在这一市场经济转型迈向深入的重大变革期，李荣融担任国务院国资委主任七年半。作为中央国资的大管家，他并未像他的继任者那样，局限于国有资产的保值增值，而是在其任上实质性地推动了国企改革。
当时，李荣融极力打造走向全球市场的央企国家队，并已初见成效。7月美国《财富》杂志公布的2013年世界500强榜单中有44家中国的中央企业，其中中石化、中石油、国家电网[微博]入围前十。2003年，仅有6家央企能够进入这份体现企业规模的榜单。在李的任上，国有企业亦牢牢把控住最重要的上游领域，央企重组后形成的规模化成为国进民退大背景下的重要注脚。
董事会制度试点，被李本人认为是其任上的头等大事，目的是提高央企的决策效率，摆脱内部人控制。但由于各种客观原因，李卸任之后，这一建立现代企业制度的举措存在虚化现象，被部分央企指为“花架子、拖后腿”，并未根绝“内部人控制”的痼疾。
身在体制内，又要对国企这一党的执政基础做出市场化变革，李荣融既颇有作为，也力不从心，他只能在鸟笼里闪转腾挪，却无法冲破鸟笼另辟蹊径。
《财经》记者近日专访了卸任后在清华大学经管学院授课的李荣融，这位68岁的老人低调、谦和，但是语气坚定、思维前瞻，谈及自己奋斗多年的国企改革，偶尔也会提高声调。
央企大管家
李荣融生于抗战胜利前夕的苏州，当地评弹之风极盛，戏曲中的岳飞是李荣融少年时期的偶像，其“精忠报国”的思维根植于此。
1968年大学毕业后，李荣融被分配到无锡油泵油嘴厂工作，18年间从普通工人干到厂长，正是这18年的一线经历，让李荣融深刻感受到国有企业的问题和缺陷：政企不分、权责不明，国企不可能按照经济规律运行，势必沦为国家经济发展的沉重包袱。
1984年李荣融出任无锡油泵油嘴厂厂长，成为无锡第一家厂长负责制下的厂长。他向《财经》记者回忆说，“由于党委的干预，厂长和党委书记形成合力不容易。不管大小事，都上党委会讨论。党委会是集体民主决策，追究集体责任，但实际上这个责任是空的。如果找不到承担责任的人，企业搞不好。”
任厂长期间，李荣融去德国考察博世(Bosch)公司，让他印象最深刻的就是博世处理好了委托代理关系，“博世没有具体老板，资产由基金会管理，公司的重大战略决策由基金会负责，企业高管由基金会负责选聘。中国的国企也要处理好委托代理关系，国资委代表国家对国企履行出资人职责，国资委选派董事会负责国企的重大战略投资。这是一个道理”。
如果说18年的企业工作经历使得李荣融熟悉国企的微观运行，那此后的中央部委经历就让李荣融有机会从宏观视角深化对企业的了解。1992年，受朱镕基赏识的李荣融调至中央工作，先后在国务院生产办公室、国务院经济贸易办公室、国家经济贸易委员会、国家发展计划委员会从事宏观经济工作。
“和一般的官员不同，李荣融知道企业想干什么、能干什么，也知道怎么管企业才不至于把企业管死。”在清华大学经管学院公司治理研究中心执行主任宁向东看来，李荣融企业家和官员的双重背景让他在处理宏大的国企改革问题上显得“既有想法又有办法”，是管央企的最合适人选。
2003年3月，李荣融出任国务院国资委首任主任，成为7万亿元央企资产的大管家，任务是搞好国有企业。他得以在一个更大的平台上实现他的政治理想和改革梦想。
做大央企之惑
但李荣融面前是个烂摊子。李荣融回顾当年国企的困境时也感叹：“国有企业那一段时间是国民经济的沉重包袱，体量大、亏损多，不少地区都为国有企业发工资而发愁。”
当时国资委监管的196家央企2002年末的资产总额为7.1万亿元，利润0.24万亿元，资产回报率不及一年期银行存款利率。国资委成立的目的就是要培育和发展具有国际竞争力的大企业和集团，希望在五年内有30家－50家这样的大型企业。李荣融表示，对于央企的全面整合要实现两大集中的原则：一是向重要行业和关键领域集中，二是向优势企业集中。
李荣融对所监管的央企发了句狠话，“三年之内做到行业前三名，否则国资委给你们找婆家”。
2006年11月，国务院审议通过了《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》，这份“97号文”明确了国有资本调整和国有企业重组的基本原则、目标。其思路有四种：强强联合、强弱互补重组、科研院所并入相关产业集团、非主业资产向其他主业突出的央企集合。
对于不少央企负责人而言，兼并重组无疑是做大做强的捷径。一位钢铁资源领域央企董事长向《财经》记者表示，当时不少行业老总聚会的重要议题就是商谈重组。
央企之间的重组，有相当大比例是通过无偿资产划拨等行政手段完成。在竞争相对充分、民营资本参与较多的领域，央企多通过溢价收购等市场化方式完成重组。随着中国第二重型机械集团整体划拨进中国机械工业集团，目前国资委监管序列中的央企尚余113家，一批规模小、竞争力弱的央企退出。
这一轮央企的改制重组充满了政策性，一批央企在集聚化的战略下迅速强大起来。始于2008年底的4万亿救市政策，更是对央企做大助益良多，这也引来了外界关于“国进民退”的质疑。
李荣融回应这些质疑的态度非常坚定甚或有些强硬。从必要性上来说，他认为国有企业具有带动非公有制产业前进的职责，是政府稳定和调控市场的重要手段。“国有企业普遍在诚实守信、依法经营方面较规范，可以为政府调控提供辅助支撑。当市场经济秩序还不完善的时候，更需要国有企业发挥稳定市场、建立秩序的作用。”从可行性上来说，李亦认为国有企业比民营企业更有可能在短期内涌现出一批具有国际竞争力的大企业。
私底下，李荣融不是没有看到央企做大后加固垄断这个问题。作为体制内的改革者，李荣融意识到要想最大程度推动改革，就得做一定程度的妥协，赢得进一步改变的时机。“他深刻了解应该遵循市场经济运行企业，但也看到中国经济快速崛起的现实，寄希望于一向不唱主角的民营企业迅速异军突起并不现实。而妥协之后给出的政策指向也多少有些矛盾。”接近李荣融的国资委人士向《财经》记者解释道。
新的矛盾还在不断凸显。不少央企当年为做大做强进行了巨额投资，但却无法消化匆忙收购来的资产，进而出现巨额亏损。
除了在数量上给央企做减法之外，李荣融还提出要加强主业，对央企的非主业剥离重组。李荣融在2006年的中央企业负责人会议上提出，许多央企贪大求多，盲目进行多元化扩张，央企主营业务原则上不得超过三个。
剥离非主业有利于缩短央企的管理层次，减少重复建设和同产业间的过度竞争，提高央企的核心竞争力，但在房地产火爆的最近十年里，大部分央企非但没有从非主业的房地产领域退出，反而越做越大。李荣融对此也有心无力。
董事会试验
随着央企改革深入，李荣融最看重的一项制度建设是董事会制度试点。迄今为止共有52家央企建立了董事会制度，但试验效果尚有待印证。
国资委成立不久，审计署对其辖下的12家骨干企业领导人进行了经济责任审计，时任审计署审计长李金华在审计结果出来后指出，部分国企做假账、虚增利润的现象比较严重，领导干部的权力没有得到有效制衡，少数人肆意侵吞国有资产。
这和李荣融早年间做企业时的感受比较一致：不规范的公司治理让央企受到了内部人和外部人的不当
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