天边飘来一朵“云”，让电网企业精神振奋，开始了真正意义上的创业。无论是国家电网的“泛在电力物联网”，还是南方电网的“数字南网”，其本质都是改变电网现有的“重资产建设运营”模式，转向“数据资产建设运营”模式。随着电力体制改革的不断深入推进，尤其是电网经营模式由“统购统销”转向“准许成本+合理收益”，如果通过数字化转型，能够优化企业内部成本管控，提升工作效率，还能够拓展业务，让数据产生价值，那么，这一次的转型将不仅是自上而下的战略要求，还将具备自下而上的内在动力。

但从信息化走到数字化，依然需要“过五关斩六将”。信息化时代对数据的收集、运用仍然是条块化的，主要实现的是从纸质向电子化的转换。而数字化的要求远不止于此。

有研究者提出，数据资产的运营思路与实物资产完全不同，无法再按照重资产企业的“吃折旧”逻辑去构建盈利模式，而需要从资产驱动转向服务驱动，成为信息技术服务的提供方，开放共享地激活数据，并且基于数据开发出更多具有实用价值的产品，实现数据的价值溢出。

笔者理解，以上描述的是数字化的高级阶段要求，而初级阶段则是对企业内各部门、各专业条线现有数据和未来数据进行收集、整合和延展，但这其中隐含着各类专业数据所有权、使用权和收益权的转移，如果缺乏组织机构的支持，难以实现“融会贯通”，也就难以进入到高级阶段。

在互联网企业中，阿里是最早提出中台建设的公司。此前有报道称，中台主要解决的是企业前方市场与企业内部支撑的冲突，因为前方市场总是变化无序的，而内部支撑总要趋于稳定有序。用更通俗的话，就是形成一个“缓冲带”。另外一个功能是克服大企业各占山头、重复建设的通病，打破不同专业之间的“墙”。

中台的建设不仅是技术路径的选择和应用，更面临组织架构重构的挑战。中台是企业级别的开放共享，否则它将只是某一个事业部或分公司旗下的功能平台而已，这就难以超越信息化的概念了。无论是阿里、腾讯、京东还是百度，在开始决定中台建设之际，对于企业层级的组织架构大调整同时发生了，各部门权限和各业务属权发生了大震动。

数字化不但意味着数据的流动，更是权属和经营业务的流动。举例来说，在实现数据“打通”的基础上，如果要根据终端市场需求开发新的产品，需要各部门“贡献”数据，分工合作，那么就需要数字平台，即中台的统筹推动，并建立合理的收益分配机制。这种模式也同时意味着原来相对固定的组织结构将趋向灵活化，以需求为中心构建供给，先在企业内部实现开放共享，再在产业链层面实现开放共享。换句话说，电网的数字化转型绝不单是数字化部门自己的事。