国网公司的“泛在电力物联网”，以及南网公司的“数字南网”，其本质都是改变现有电网企业“重资产建设运营”模式，向“数据驱动型企业”转型的企业战略尝试。

从转型的的背景看，一方面是因为电力体制改革和国有企业转型升级需求，另一方面是能源行业顺应“云大物移智”的数字化趋势。

这里就引出了一系列有趣的问题：电网企业数字化转型的路径如何选择？为什么所有重资产企业的数字化转型路径都跳不过服务转型？为什么数字化转型如此之难。这里做一些简单的分析。

一、电网企业数字化转型的目标是什么

电网企业数字化转型的主要目标，不仅仅是企业自身生产运营过程的数字化。对国网公司来说，自身的数字化工作自2007年的“智能电网”和“SG186工程”开始，历经十余年，花费数百亿，已经初步完成了，就数字化和信息化水平来说，电网公司已经处于工业领域的一流水平。

电网企业的数字化转型，个人认为是一种生产经营思维的转换，即从“海量实物资产的运营”，转型为“海量数据资产的运营”，成为能源领域（不是仅仅是电力领域）的数据服务企业，并且依托这些数据资产，构建丰富的能源互联网产业生态。这才是国网公司“三型两网”和“数字南网”的战略转型目标。

二、数字化转型的路径收敛

为什么电网企业和大部分重资产的能源企业（如发电集团、燃气公司）都提出要做“综合能源服务”，这种服务和数字化转型的关系是是什么？

个人认为，虽然电网企业可以有一些战略路径的选择，但是就商学上企业转型的历史经验，以及电网企业“大船转向”的宏伟目标来看，其可行的战略路径会完全收敛到一条，即下图所示：

这条路径需要完成两步转型，本质上是企业组织心智模型的范式转换，第一步是从“资产驱动型”转向“服务驱动型”，第二步才是从“服务驱动型”转向“数据驱动型”。

为什么服务驱动型这步转型跳不过去，无法直接从资产驱动型转为数据驱动型？这里就需要考量数据驱动业务的价值根基。这个价值根基是客户价值驱动，即企业必须建立起“以客户价值实现为战略目标”的一整套组织、流程、技术，特别是员工心态和组织心态。

如果没有通过服务转型，构建完整的服务导向的组织能力和组织心态，一步到位的变成数据驱动的企业，那就很容易陷入一个误区（而且这个误区在泛在物联网的建设中已经出现了），那就是把“数据资产”完全当成“实物资产”一样的进行建设和运营，甚至依然抱持垄断的观点，以为只要把数据资产圈定了，就能继续“坐地收钱”。

三、数据资产是一种完全不同的运营思路

首先，数据资产是没有折旧的。这点决定了它无法按照重资产企业的“吃折旧”逻辑去构建盈利模式。虽然数据资产有一定的获取成本，比如IoT设备、服务器这些软硬件设备是企业的固定资产，但是这些固定资产本身并没有太大价值，真正有价值的数据资产是无形的，也是没有磨损成本的。

其次，数据资产的价值来自使用，使用的价值最终必须体现在客户付费。电网企业对内业务的数据资产积累，是“管理价值驱动”，即业务主管部门认为这个事情值得做，就花钱做了，只要这部分成本能“进电价”（即能够被监管部门认定为：属于电网输配电成本）。但是未来面向社会提供的数据服务，是“客户价值驱动”的，如果数据没有人使用，或者使用了不产生足够盈利，数据价值就无法体现。而且数据本身的“零折旧”决定了数据应该是使用的人越多，其价值实现的可能性越大。

第三，依托数据本身构建“护城河”，是不太可能的。由于IoT技术、AI技术、云计算技术都是遵循“摩尔定律”，使得数据获取、传输、存储和处理的边际成本都是急速下降的。比如数据获取，能源数据最大的获取来源是计量与量测，这些数据的获取门槛其实并不高。指望在用户那里安装了IoT设备，把数据集中起来，就掌握了未来能源互联网的制高点，这并不现实。实物资产因为自然垄断而形成的“枢纽”，在能源互联网的数据资产时代，很快会被技术拉平，数据本身不是构建能源互联网数据价值枢纽的充分必要条件。

因此，数据资产的运营必然是“客户价值驱动”的，要实现这点，需要首先建立起“客户价值驱动”的组织心态和整套组织体系架构，所以服务转型这一步是绕不过去的。

四、当下的最大挑战是服务驱动而不是泛在物联

对电网企业来说，当下最大的挑战不是建立泛在物联的技术体系，积累大量的数据资产，而是构建这种服务导向的组织文化和体系。目前的另一个误区是，电网企业因为害怕“无法构建服务导向的文化”，就觉得自己可以跳过这个环节，直接建立“数据资产”和“数据驱动的文化”，殊不知，数据驱动是服务驱动的升级版，连服务驱动的做不好，谈什么数据驱动和开放共享。

大型企业由资产驱动向服务驱动的转型之难，超过很多人的想象。失败案例数不胜数，成功案例之一就是IBM公司从信息产品提供方，转型为信息技术服务提供方，在CEO郭士纳的带领下，历经十年才转型成功，整个企业可谓脱胎换骨。

在能源行业，由于高度的“重资产”思维惯性，这种转型远远比信息技术领域的转型更为困难，包括ABB、施耐德、西门子在内的产品设备商，以及包括五大发电集团在内的能源供应商，都在开始这项艰难的转型，恰恰应了这句话“你过去的某些成功，将成为你未来的某些包袱”。

回过头来看能源企业这几年的“综合能源服务”业务战略，虽然叫做“服务”，但是真正的服务模式创新寥寥无几，大量的还是在抢“项目”，上“资产”，无非是资产建设的领地，从电网延伸到园区，从电力资产延伸到冷热气资产，嘴上说的是服务，身体却不由自主的走到“资产驱动”的老路上。所以转型之路依然任重道远。

五、从服务导向，转型为数据导向

“资产驱动转型为服务驱动”的核心在于扬弃，即彻底改变“围绕资产价值构建企业目标”的做法，转型为“围绕客户价值构建企业目标”。

而“服务驱动转型为数据驱动”，其本质在于融合，能源服务驱动的业务本质是OT，即运营技术。数据驱动的本质还是信息技术，即IT。所以这个转型是IT技术和OT技术的融合，是线上技术（IT）和线下技术（OT）的融合，这是另一种IOT技术。

但是这一步转型依然非常艰难，IBM公司实现了“服务驱动”的转型，却没有实现向“数据驱动”的转型。虽然IBM公司最早提出了“云计算”、“电子商务”，也积极的在“大数据”领域布局，但是却始终走不出卖“IT解决方案”的老路，真正把这些概念落地，甚至形成新商业模式的，恰恰是Google、Amazon和BAT们。IBM、联想和Oracle们虽然谈不上没落，但是却错失了整个互联网时代。

对于包括电网公司在内的能源企业来说，不仅仅要担心那些线下的软服务企业，以客户导向的模式去侵蚀他们的地盘，更要担心的是互联网企业，他们天生就是服务导向的DNA，加上边缘计算、大数据技术的优势，一旦寻找到能源领域的切入路径（一直不遗余力的在寻找），就会在真正的数据维度上发起降维打击，这时候才是能源行业真正数字化转型的起点。

六、总结

电网企业虽然看到了自身的不足和困难，也制定了服务战略和数字化战略，但是在具体实践中，如果不能从组织心智的角度去完成“客户导向”，未来的数字化战略是很难构建起真正的核心竞争力的，也很难面对客户导向思维的互联网企业的进攻，而且这种趋势已经开始出现了，互联网企业正在用风险投资的方式去尝试向能源领域进军。

所以对电网企业来说，即使用烧钱的方式去布局泛在电力物联网，也很难用重资产的枢纽模式，去形成未来数字化的枢纽，能否以客户导向的思维，构建起开放共享的产业生态，是关键中的关键。组织心智模型的转型，恰恰和数字化无关，功夫都在画面之外。