一是综合能源服务不成熟的原因是什么？二是各类综合能源服务企业的困惑是什么？三是未来综合能源服务向哪个方向发展？

对于这些问题，我想用一个综合能源服务的战略成功模型来进行分析。这里先申明两个前提：一、这个模型适合于狭义的综合能源服务，也就是真正想把客户服务作为未来方向的。目前很多能源企业更多是“嘴上喊服务、实际搞项目”。以园区类能源系统项目为核心的，其实离客户服务还差很长一段路。我把它叫做“供给侧的综合能源系统”，思路还是能源网络运营。真正的综合能源服务是“需求侧的综合能源服务”，这是本文讨论的基础。二、这个模型并不是一个严格的能力成熟度模型，只是一个分析的粗框架模型，目前也很难量化，只是给我们做战略分析和思考用。

一、1+3+1的战略成功模型

以下就是这个“1+3+1”的综合能源服务战略成功模型。

下面我们就对这个成功模型进行分解，并且以电网企业为例，简单说明这个模型各个要素在当前实际的某种状态。

二、一个经验认知

我们认为，经验认知是综合能源服务战略成功的基础。这个经验认知包括产业认知、政策认知、客户认知三个方面。

1、产业认知，主要是指对面向需求侧、客户侧的综合能源服务产业的理解，比如当前产业和市场的现状、未来的发展机会、每个细分领域的发展趋势、每个细分的产业门类现有的专业环节、产业结构生态、产业发展动力学等。综合能源服务包括了电、热、水、气、暖等各个产业，每个产业又面向不同的行业领域，细分为各个专业。对产业的认知决定了每家企业未来的业务领域，目前电网企业对电力产业相对比较熟悉，但是对别的领域认知深度不能算很深。

2、政策认知，对电力、能源领域的政策现状、趋势、政策背后的政府逻辑，以及政策发展背后的利益格局和各利益相关方博弈，能做出分析和判断。不少企业实际上是因为对政策的理解不到位导致业务规划无法落地。电网企业的智库们比较擅长政策分析和认知。

3、客户认知，客户认识是经验认知这个领域的最核心内容，包括客户分析、需求洞察、价值分解等。对综合能源来说，每个行业的客户都有共性和个性的理解。电网企业其实对客户真实需求的理解还很薄弱，这与电网企业长期以网资产为核心的业务模式有关。

一方面，这种认知不仅仅是某个员工的认知，而是整个企业，特别是核心决策层的认知，并不是从别的公司挖几个人就能形成的组织认知。另一方面，这种认知是从工程和市场实践来的，而不是简单依靠某些研究机构翻翻资料就能得出来的。组织级的经验认知和认知能力，是整个战略成功能力的基石和保障。而最大的障碍，则是组织长期以来的成功模式，将会对未来的认知构成某种扭曲。

三、三个中台能力

三个中后台能力包括：

1、组织心智能力。如组织的价值观、组织内部文化、考核与激励。这三个因素是自内而外逐层展开的。价值观是内核，在价值观的基础上，需要构建以客户价值为导向的，以创新能力建设和业务创新探索为轴线的文化，以及激励员工的一系列机制。电网企业内部的“官本位”色彩，以基建项目为核心，原有的固化流程和内部管理价值为目标的组织文化，以KPI考核和约束为核心的激励机制，需要花费很大的努力才能转型成为真正客户价值驱动的企业。这也是国网公司寇董提出的，要破除组织障碍，要抓作风建设的原因。

2、组织资源能力。包括财力、客户资源、人力资源。其实就是打一场新业态战争所需的资源和资源动员能力。就电网企业而言，财力不是问题，人才当量很高，资源也不是问题，但是客户资源是个较大的问题。“你以为的客户，真的就是你的客户么？”，至少很多电网企业的一线员工心里很明白，现在是客户怕你，而不是真心想要选择你。所以如何在竞争性业务领域中，转变工作作风，真正提高客户服务的意识，是电网企业未来需要持续优化的方面。另一方面，组织动员能力也可能是个瓶颈，电网企业员工技术水平确实很高，但是现有的管理体制机制把员工束缚在一个个岗位上，是否能拉得出一支面向市场竞争的作战队伍，快速形成战斗力，这是个考验。

3、技术能力。包括IT技术和运营技术两个方面。电网企业在提的泛在物联网和透明电网，实际上都是在强调IT技术的重要性。但是就综合能源服务而言，技术不是最重要的，技术如何在业务中实现闭环才是。

所以如何实现“需求场景化，场景平台化，平台生态化”，不仅仅是数字化和物联技术，更加需要线下OT技术的研究和积累。面向需求侧的电热水气的运营需求，也不同于供给侧的能源生产和能源网络运营管理，目前需求侧OT技术在标准、体系、流程、智能化等方面处于非常低的水平。

电网企业在综合能源服务运营领域，出现过度强调互联网平台的现象，过于看中IT，并没有沉下心去研究运营服务OT技术。未来IT+OT才是线上线下一体化的生态。大家看看淘宝今年双十一的各种玩法，就知道互联网企业在运营管理策划方面已经多么复杂，而这一套OT才是互联网企业不传之秘。

四、一个前台能力

前台能力主要包括：

1、市场营销，这里的市场营销是面向竞争性业务领域的Marketing能力，而不是传统意义上，电网企业的市场营销管理。如何面向不同行业，不同领域，把智慧能源服务的理念让客户和市场接受，考验每一家能源服务企业水平。目前大家都是炒概念为主，但是这些概念如何契合需求，如何变成可落地的模型，这些其实是市场与客户的痛点。

2、客户销售，这里的客户分为两类，一类是产业链的合作企业，比如售电公司有的和节能公司合作等；另一类是终端客户。如何把不同类型的客户或者合作方连接起来，形成价值链，最终把产品和服务解决方案卖出去，而不是传统的卖电、卖气、卖热的简单商品化销售，实现真正意义的“能源即服务”，这对能源服务企业的销售能力要求很高。就电网公司而言，现有的这套客户销售模式，是“等着别人来求”的模式，如何建立面向市场化业务的销售铁军，这需要和上面提到的中后台组织建设和能力建设配套。

3、产品设计，能源行业原来是没有产品经理这个概念的，因为卖的东西很简单，客户需求很清晰。但是到了综合能源服务的阶段，服务产品是需要进行有针对性的设计的，互联网企业的产品经理就像足球队的中场，是攻防转换的核心。电网企业组织能力中需要产品设计。

4、方案交付，不管是终端客户还是合作方，产品设计出来还需要有团队进行服务解决方案的交付，大部分能源企业原有的合作体系里，只有面向项目的工程与产品服务，基本上没有面向服务的交付团队。说的直白一点，原来的商业模式是BT，现在是BOT、BOO、OOO，能做O的很少，能够实现IT+OT的O团队更是市场稀缺。电网企业现有的集体企业或者外委团队也是如此，而且要让原来的工程团队转变为运营团队，就像让建筑公司转型做物业一样，几乎不太可能，因为DNA不一样。

五、总结

包括电网企业在内的各类传统能源企业在向服务转型时，目前都面临重硬轻软、重供给侧轻需求侧、重网络轻运营、重IT轻OT的现象，这是能源行业的思维惯性使然。如果叠加上体制机制的一系列文化和价值观的问题，则转型更为艰难。

面对传统工程基建的重资产模式，向数据资产运营、服务业务升级的趋势，各类能源相关企业需要建立起“1+3+1”的战略转型业务成功模型，从经验认知，到中台能力，再到前台能力，是企业整个体系的转型，更是组织能力的脱胎换骨的再造。

当市场、政策、客户需求发生根本性的变化，企业原有的核心能力、业务模式都无法适应，甚至连经营管理层的产业认知都需要重构，这才是企业转型的根本挑战。大浪淘沙，真正具有未来核心竞争力的企业会在市场中出现的，它们的商业模式也会像互联网企业之于传统商业企业一样的截然不同，我们拭目以待。