国企改革在实践中不断推陈出新。

作为资产规模最大的能源央企，国家电网短时间内在两次会议上都提到“战略+运营”“战略+财务”管控模式。前一次是专题会，后一次在公司深化改革工作委员会会议上，通过了“战略+运营”“战略+财务”管控模式优化方案。

7月13日的深化改革工作委员会会议，提出推动管控模式优化，是公司落实中央深化国企改革部署的重大举措，是适应新一轮电力体制改革的必然要求，是推动公司战略目标落地的重要保障，事关全局、影响长远、意义重大。

2016年，《国企改革指导意见》下发，提出国资监管由“管企业”到“管资产”并改建组建国有资本投资运营公司，意味着国企改革的重点由事关“所有权”的混合所有制转移到“经营权”改革。

一时之间，议论纷纷。国有企业从管企业到管资产的试点也进行了几轮。央企能源企业也推出几波混改项目试点，管资产怎么管，有试点，外界能看到的效果并不显著。

国家电网放管赋能来了？

混改依然重要，但管控模式成为国企挂在口头的新话术。

国家管网公司成立后，还没有实施资产划拨就在年初提出，要构建具有国家管网集团特色的管控模式，推进公司治理体系和治理能力现代化。结合公司实际，构建“战略偏运营型”的管控模式、网格化赋能的组织形态，建立灵活高效的市场化经营机制，推进管理人员能上能下、推进员工能进能出、推进收入能增能减。

战略偏运营的管控模式被提到一个高度，也是能源央企首次提出。国家管网和国家电网的业务有相似性，都是具有自然垄断性质的能源输送环节。

不过，国家电网树大根深，从2002年电改算起，已经快20年，电网覆盖度高。长期是输配一体，电力行业话语权强。

国家电网的战略+运营，是什么概念？

7月13日，国家电网有限公司召开深化改革工作委员会2020年第3次会议，深入贯彻习近平总书记关于国企改革发展、能源电力发展的重要讲话和指示精神，坚持目标引领、问题导向，凝聚思想共识，把握方向重点，持续推进管控模式优化落地见效，以管理变革“一子落”求企业发展“满盘活”。

国家电网官方新闻稿称，“战略+运营”“战略+财务”管控模式优化方案，紧扣公司战略目标和企业发展规律，抓住了当前管控模式存在的主要矛盾，具有差异化、清单化、高效化的特点，有很强的指导性、针对性和可操作性，是对公司管理理念、管理机制、管理方式的深刻调整和重要探索。

毛伟明强调，要深刻把握管控模式优化在战略落地中的关键作用，重点把握“三个突出”。

一要突出战略统领。管控模式优化必须在公司战略目标确定的框架下统筹规划和系统实施。要紧紧把握这个基本点，结合改革发展新形势新要求，强化管控模式优化与战略落地的分层衔接，与八大工程、两大行动有机融合，引导公司上下在新的管控模式下干出精彩。

二要突出放管赋能。要牢牢把握放管赋能、向基层放权授权的总基调，正确处理管理与监督、效率与规范、权力与责任的关系。要注重“放管服”改革下放清单与“负面清单”的一致性、协同性。总部层面要强化工作协同，加快职责调整、制度完善和流程重构。基层单位要抓好衔接落地，确保四季度按照新模式运转。

三要突出差异管控。要着力在“精准”上下功夫，合理设置任务目标、管理要求、容错机制、评价标准，做到因企制宜、精准施策，让各个产业、各个单位在管控模式变革过程中同向发力、各展所长，切实提高公司整体运行效率和价值创造能力。

看完这些，觉得现在央企的管理几乎与政府别无二致，用的词都一样。要结合实际才能看得清楚。放管赋能对应政府的放管服和负面清单，要对应上国网之前以总部集权为目标的改革，更觉有意思。

毛伟明要求，公司上下要进一步提高认识，增强紧迫感使命感，抓紧抓实抓细各项工作，确保管控模式优化全面落地见效。

一是责任落实要到位。公司深改委要加强领导、全面统筹。总部各部门要细化实化工作安排、进度要求，层层传递压力，层层监督落实。各单位党委要把方向、管大局、保落实，结合自身实际确保改革平稳落地。

二是保障措施要到位。健全保障机制，强化政策配套，统筹推进职责界面、制度标准、业务流程、信息系统等调整优化工作，使各项改革举措在政策取向上相互协调、在实施过程中相互同步、在落地效果上相互支撑。

三是过程管控要到位。要纵深推进“放管服”改革，该放的放到底，该管的管到位，该服务的服务好，把事前把关和事中事后监管相结合起来，做到放活管好，并坚持在实践中不断探索、总结和提升，及时发现问题、解决问题、持续改进，推动好经验、好做法融入制度、标准和流程，不断提高管控模式优化的科学性、针对性和实效性。

一周之前的7月8日，国家电网优化方案专题会，照例也有论述。有细微差异。7月8日，“战略+运营”“战略+财务”管控模式优化专题会，是这么讲的：

落实“四个革命、一个合作”能源安全新战略，优化分类管控模式，构建科学合理、精简高效的管理体制机制，推进企业治理体系和治理能力现代化，加快建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业。

毛伟明指出，管理是企业永恒的主题。推动管控模式优化，是公司落实中央深化国有企业改革等重大决策部署、推动中国特色现代国有企业制度建设的重要举措，对建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业意义重大。在公司上下的共同努力下，经过充分论证研讨、广泛征求意见，大家提高了认知、开阔了思路、凝聚了共识，在较短时间内开展了大量富有成效的工作，形成了较为成熟的方案，值得充分肯定。

毛伟明强调，要紧密结合党中央、国务院赋予公司的职责定位，紧密结合行业特点，紧密结合公司实际，积极适应不断发展的新形势新任务，准确识变、科学应变、主动求变，坚持与时俱进，推进管理创新。要突出问题导向、目标导向、结果导向，正确处理管理与监督、效率与规范、权利与责任的关系，以好的理念、好的制度、好的方法，全面激发发展潜力与经营活力，有效提高市场竞争力和管理创新力，显著提升资本运营效率与价值创造能力，支撑公司高质量发展。

毛伟明要求，要增强“战略+运营”“战略+财务”管控模式优化方案的针对性和可操作性，确保经得起实践检验。

一是坚持战略导向。要将有利于战略落地实施、提高运转效率作为基本原则，提高方案的适应性、匹配度，激发各层级的积极性、主动性、创造性，引导公司上下在新的管控模式下干出精彩。

二是坚持差异管控。要综合考虑各单位在业务属性、发展阶段、监管要求等方面的差异，精准施策、精准考核，切实提高管控效率，不搞“一刀切”“一锅煮”。

三是坚持放管赋能。要牢牢把握放管赋能、向基层放权授权的总基调，清晰界定总部和基层单位的管理界面，合理确定责权关系，该放的放掉，该管的管好，该服务的服务好，通过“放管服”有机结合，有效激发各层级活力。

四是坚持稳中求进。要落实好“稳”是基础和前提，“进”是方向和目标，进一步优化方案，把公司管控的痛点、堵点找得更准一些，把措施考虑得更周全一些，确保管控模式优化调整取得实效。

稳中求进在13日通过后没有再提了。什么改革都得稳中求进，更得看实施细节。

是否彻底告别“三集五大”，还得看实际执行

从内容看，国网此次的管控模式改革切合国资改革大方向。

不过，更要看到。切合新方向等于对前任做法的纠偏。2002年电改成立的国家电网，本来划定了5个区域公司。按照当时的改革设想，是要一步一步做实区域公司，进一步推动电改。

形势变化快，主辅分离的改革诉求到2011年两家建设公司分离才告完成。其他的没什么进展。十二五期间，国家电网开始推三集五大，总部收权。

国家电网“十二五“发展战略提出，深入推进公司发展方式转变路线。即按照集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设(简称“四化”)要求，实施人力资源、财务、物资集约化管理，构建大规划、大建设、大运行、大检修、大营销(简称“三集五大”)体系，实现公司发展方式的转变。

到2014年进行新一轮电改时，国家电网公司‘三集五大’体系全面建成。完成了对管理模式、组织体系、业务关系等全方位、根本性的调整，实现了人财物集约化管理，初步建立现代企业管理体系，有效提升了公司资源配置能力和核心业务运转效率。

国家电网在2009年全球的排名是第15名，2010年是第8名，2011-2015年都是第7名，2016年国家电网排名升至了第2位，2017年和2018年国家电网都得以维持。

当时改革方案的操刀者，业内人士对国网的集权颇有微词。

三集五大也带来了大公司的弊病，不够灵活，基层单位没有决策权，没法按地方政府意愿投资等等。人财物的集约化使得国家电网形成了一切以总部为决策调控中心的行事体制，地方单位完全丧失了人财物的自主权。当年流传，基层单位采购办公用品，审批都得走一年。10千伏以下的线路都得总部批准。

人财物集中了，效率就下降了。也与2015年开始的电改、政府下放审批权改革相悖。

随着国网第一任董事长刘振亚的退休，也在经历静悄悄的调整。不过直到2017年，国网的工作会议，还是在提三集五大。

之后才慢慢调整。