一、电网综合能源的战略意义是什么

曾经不止一次的被朋友问到，南网的综合能源业务模式是否值得跟随？他们的“综合能源”是不是一个“战略性的新方向”？

这个问题我的文章已经回答的很明确了，南网综合能源主营业务收入来源于重资产投资，主要的投资方向是分布式光伏、工业节能EMC、建筑节能EMC、生物质发电。

这些业务在“综合能源服务”这个概念提出之前早已有之，而从技术、业务模式方面也没有太大的创新性。

当然没有创新性也可以，就像中节能集团很大一块业务是房地产，虽然它是“节能”公司，项目只要赚钱就好了。南网能源盈利性不错，成长性可以，短中期来看业绩也没问题。

所以目前的电网综合能源业务，是一种成熟的，存在几十年的投资业务模式，只要有好项目就值得投资，但是你硬要说它是战略性的，代表未来方向的转型，就有点言过其实。

电网公司的综合能源的战略定位是很高的，要成为未来的“平台化”企业，承担企业转型的重任，而平台化本质上就是一种商业模式的战略创新。

其实该文作者自己也承认“现阶段综合能源本就是理想很丰满、现实很骨感”。

于是吃瓜群众们就有点小失望，就像被预告片吊足了胃口，忽然发现正片无比平淡.......

平淡就平淡吧，承认战术上的平淡就好，吃瓜群众的心里预期也要降低一下。

二、投资和运营的关系

1、综合能源的服务和投资并不是对立关系，但是有主次关系，目前综合能源以优质项目投资为主，运营是辅助。所以目前主流综合能源算不上真正意义的服务。

2、作者模糊了“运维”和“运营”的概念。目前多数综合能源服务项目以投资为主，比如分布式光伏投资，作为电源项目的运营属性很低，多数的工业节能项目，比如余热余压利用，也是以设备投资改造为主。项目一般是带资的，设备资产归属综合能源公司，所以需要“运维”确保设备安全可靠运行，这也是投资收益的保证，这个“运维”比“运营”低一个层级。

3、运营是另一个层面的问题，“运行”+“营业”才是运营。效益分享型的EMC之所以投资属性占主，主要是以“确定的节能量”为基础，然后与被投资的对象进行分成，这种相对静态的收益模式目前遇到的阻力可能会越来越大，因为它忽略了企业日常运行的动态性。

比如疫情来了，商场关门了，你说降低的用电量是因为节能技术好么，很多EMC的纠纷就在这里。

所以现在越来越多的节能公司开始尝试真正意义上运营业务，即“能源运营服务”，业主把能源设备托管给节能公司，并且按照能源使用量多少来进行付费，节能公司负责提高能源效率以降低运营成本。

这时的商业模式就发生了改变，不是一种财务投资获得稳定收益，而是把设备改造作为成本，而把服务收入作为盈利，这才是真正的运营。我认为这可能是节能服务未来的重要方向之一，这是一种商业模式的创新。

我文章所说的“重投资、轻运营”，其实说的是项目商业模式的客观差异，并不是在主观批判哪种模式，就战术而言，企业赚钱就好了。

至于具体到一家公司是不是重投资、轻运营，只要看一下公司财务报表的资产折旧成本和运营成本占比就可以了。

而战略是解决企业如何长久可持续的赚钱问题，不是当下或者短期盈利，所以奇点能源该文的作者更多的是谈论战术问题，在战略问题上立意不高。

三、创新是综合能源服务企业长期发展的原动力

“奇点能源”一文对综合能源企业的研发成本减少也做了辩护，意思就是“先把业务做起来，以后再看创新，避免试错”。

其实这也是综合能源领域很多企业的心态，特别是国有能源企业，由于风险厌恶的文化特性，宁可选择经过长期检验的、成熟的业务模式和技术模式，把创新和战略的转型停留在汇报材料里。

但是经济发展理论告诉我们，创新始终是一个国家、一个企业长期战略发展的源动力，文章再怎么辩解，始终无法“回避电网综合能源公司在综能领域核心创新匮乏的事实”，我认为这才是制约两网公司综能业务长期发展的核心战略问题。

最近和某地市供电企业的综合能源业务人员交流，他们说：基层综合能源业务人员经常不被待见，不被用户待见、不被营销部门待见，也不被集体企业待见，业务做的快抑郁了，都快坚持不下去了。

我认为创新也是鼓舞企业、鼓舞团队前行的最大动力之一。作为电力行业龙头标杆的电网企业，应该在综合能源业务领域的创新方面有所动作，这也是广大人民群众的期待。

当然创新包括很多方面，技术创新、业务创新、商业模式创新等，技术创新只是其中一部分，如果暂时无法快速掌握核心技术，不妨在业务和商业模式等方面做一些创新的探索，比如运营技术（OT）的创新也是巨大的，战略级的创新。

创新需要开放的心态，构建平台化的开放生态，而不是“跑马圈地”的占项目，然后做分包管理，这算不得什么开放生态，房地产就是这么玩的。

四、电网企业的综合能源服务，别的企业是否能模仿

不少电力产业链企业其实都在思考这个问题，特别是长期为电网服务的企业，可能也在尝试投资性的综合能源服务。

我的观点是：

1、电网企业综能业务，目前更多的是战术层面，战略级别并未看到太清晰的战略路径，这和电网企业长期处于自然垄断环节，缺乏市场化战略竞争思维所致。战略，有战才有略。

2、电网企业的综能业务路径，是电网企业特有的优势所构建的，别的企业，包括发电企业都无法采用跟随策略；

3、其他企业需要在战略上思考创新和长期发展，理清能源系统和能源市场化背后的脉络，才能真正寻找到自己的道路，而不是看到什么热门做什么，只抓热点不看机理，最后会被某些客观规律玩死。

电网企业综能业务的优势有三点是不可模仿的：一是非常低的融资成本，比民营企业有巨大的优势；二是遍布营业区域的，深入县乡村的营销体系，而且可以“零营销成本”开展综能市场拓展；三是同样可以借助主业资源实现最低成本费用回收，坏账率极低。

当然，电网企业综能业务不是没有挑战的，那就是优质投资型项目始终是少数，一个优质项目，某家综能企业如果没有核心优势，只能陷入关系型营销的困境。君不见南网综能相当数量的项目是在国网范围内，南网国网也在争夺优质项目，另一方面，真正优质的项目，电网也未必有赢的把握，比如某省会城市国际机场分布式能源项目，就被该市城燃集团横刀夺爱。

而个人认为以客户价值为导向的，以优质服务为手段的服务型综能项目，可能是未来非电网企业参与综能业务的最佳可选路径，当然这里也会有投资和资产，所以我的观点一直是“服务和投资”是综能业务一体两面的关系，两面都有重要的战略意义，不能偏颇。

而且就实际路径来看，“服务带投资”可能是客户粘性更高，创新空间更大的一个方向。因为综能技术创新目前对很多企业来说门槛略高，但是在服务模式创新方面恰恰存在巨大市场机会，而服务带来的客户体验属性，深入到最后100米的贴身服务，这也是非电网企业综合能源创新的差异型战略要点。