10月12号，国家电网公司“泛在电力物联网建设工作推进电视电话会议”在北京召开，寇总做了讲话：“要以更大的力度、更大的决心，以时不我待、只争朝夕的精神，锐意创新、攻坚克难，确保完成全年建设目标”。

字里行间反映出的是寇总，以及国网总部层面的一种迫切的心态，急着要推动泛在物联网战略的落地，急着让国网这艘大船驶向新的航道。这是为什么呢？

外部环境的逐渐变化

本轮电改是在整个经济发展环境发生了本质性变化的背景下推出的。这个本质性变化，在党的十九大报告里论述，就是“我国经济已经由高速增长阶段转向高质量发展阶段。高质量发展是能够很好满足人民日益增长的美好生活需要的发展。”

高速增长阶段的特点就是高投资、高基建、重化工业为引导的高增长率模式。而整个电网也是伴随着过去十多年的高增长模式，形成了高投资、大基建、重资产快速扩张的商业模式、业务模式、技术模式。现在不一样了，社会进入了高质量增值模式，是增长速度下降，并且对效率和成本有更高的要求。感谢电网企业过去十多年对坚强智能电网的建设，使得作为普遍服务的供电服务的可靠性得到了很大的提高，基本满足了人民群众的生产生活用电需求。在可靠性得到基本保障的前提下，电网发展的效率和成本问题则成为高质量发展阶段，社会关注的主要矛盾。

所以本轮电改的核心诉求之一就是要解决这个矛盾，特别是“管住中间”，希望通过输配电价的成本监管，克服A-J效应（所有自然垄断环节的重资产运营企业，天生就有扩大投资，增加资产规模，以获得更大固定资产折旧基数的冲动，这叫做A-J效应）。

同时，随着贸易战的深入，社会舆论对企业减税降负的要求不断增加，如何降低用电成本，一方面是对电网企业的客观要求，另一方面也是电网企业提供客户侧服务的新增机会。当电网企业主动或者被动的让渡改革红利，并且原有的高增长、高收入、高投资模式不再可持续，必然需要电网企业降本增效，同时寻找新的利润增长点，以适应高质量发展社会模式的需求。

这就是电网提出“”战略的外部原因。

竞争者纷纷布局，留给国网的时间不多

最近和国网的朋友交流，实际上大家心里都明白，一是走出舒适区是必然的，即未来的新业务空间肯定是非自然垄断环节；二是在深水区，强敌环视，国网未必能讨得到好处，在一个中石化都开始买92号咖啡的时代，综合能源服务不是一家独大的；三是给国网建立未来核心竞争力的时间窗口，其实转瞬即逝，一旦售电侧充分放开，那就是拼服务的时候了，搞得不好就像中国邮政，除了收一点普遍服务的保底费，市场化业务的EMS完全不是顺丰和三通一达的对手。

另外一方面，从业务上看，在综合能源服务领域，石油石化、燃气、新能源、储能等各类企业都纷纷进入，电力领域的去中心化趋势出现；从技术上看，泛在物联成为能源数据入口，无论是BATJ，还是华为、中移动，传统的信息技术厂商和互联网企业都把5G时代的行业互联网作为战略制高点。

但是在配用电这个环节上，越往客户侧走，电网企业的市场优势、营销优势就越不明显，在网侧技术优势越无法淋漓尽致的发挥。大家都在布局面向未来能源时代的数据驱动业务。而这个时间窗口，个人认为最多也就是3-5年时间，一旦现货市场进入完全竞争，量价都取消限制，那就是得客户者得天下的时代。

惯性思维对转型的阻力

别说企业，每一个个体都是有强大的惯性思维的，嘴上喊着要减肥，看到美食管不住嘴，吃饱了迈不开腿的可能是绝大多数人吧。人尚且如此，一家企业在高增长时代养成的体制和机制的惯性，是一下子很难扭转的。

就泛在而言，目前有几方面的落地困难：

一是以工程建设思维去理解泛在，把泛在当作一个变电站或者信息系统工程去建设，没有系统思维、平台思维；寇总在报告里提出绝对不能“照搬电网建设和信息化建设的套路”，指的就是这个。二是技术导向，满足于技术的先进性，做完项目包装成政绩，还是停留在网侧，缺乏客户侧的理解，并没有实现“客户导向”；寇总说的“紧盯客户需求，快速迭代”针对的就是这个问题。三是花钱思维，还是以搞投资的模式，项目越大越好，最好推倒重来，最好是通过数据管理实现部门利益的争夺。寇总多个地方说了这点，比如要做好投入产出分析、要提效能、加强开放合作，不搞大拆大建。

组织革命才是核心平

台化业务、互联网化、客户价值驱动，企业中台。这些词看似时髦，目前更多的还是聚焦在技术层面。电网变革的核心我认为是两个，一是内部管理降本增效，在精益化管理目标下，提升普遍服务的效率；二是构建对外业务的产业生态，形成泛在物联+平台化商业模式+开放合作体系的未来商业模式。第一个目标阻力不小，但通过企业自身努力相对还是可以达到的；难的是第二个，互联网的商业模式不是哪家企业规划出来的，如何调动内部积极性和外部合作方的积极性，其实非常考验战略规划和落地水平，而且需要边干边总结。

所有的一切都离不开组织革命，既然是企业在高质量发展阶段的新业务、新战略，不可能沿用原有高增长时代的组织模型，一个是资产驱动，一个是服务和数据驱动，整个企业的DNA都变了，是真正的脱胎换骨。IBM公司历时十年才转型成功，这对国网绝非易事。这也是为什么寇总的四个坚持里，最后的一个坚持：“坚持管理变革、不让不合理的制度、机制成为‘拦路虎’‘绊脚石’”，“以自我革命的勇气坚决破除管理羁绊”。天下大势，分久必合、合久必分。如果说上一轮电改以后的三集五大是电网的权力集中，形成了特高压时代的电网管理模式；那么在分布式电源大量接入，电网面临技术上的去中心化、去中间化、去边界化的外部竞争，所以除了放管服以外，如何更大程度的激活组织动力，构建面向新业务的组织模式和组织能力，则是放在电网企业面前最大的挑战。

技术实现的目的是为了变革

在这个组织级别的挑战面前，泛在技术或者透明电网技术，根本不是太大的问题，技术是为组织服务的，未来的新业务组织是为客户服务的，技术牛逼没用，如何帮客户省钱省事省心才是关键。说的再直白一点，阿里云的牛逼，是因为双十一的业务压力，没有双十一的购物狂欢，没有淘宝把线下的购物场景在线化，阿里云也牛逼不起来。所以泛在物联，本质上首先是个战略问题，然后是个组织问题，最后才是技术问题。技术官僚们出于各种理由，总是喜欢把战略、业务、组织问题技术化，但是在企业发展的生死攸关时刻，技术不总是最重要的。

总之，泛在物联是国网在新的历史时期的战略方向，未来国网公司也将探索建立以客户为导向的平台化、互联网化的商业模式、业务模式和组织形态，转型不易，且行且珍重。