前几天和某电气设备商的朋友聊天，他说了一个很有趣的现象，这家企业很想从电气设备制造转型成为智能服务企业，于是花重金收购了几个软件和大数据公司，但是收购一家就死一家，既无法留住团队，也无法把智能化技术有效整合到原有的技术体系里，更无法实现不同软件之间的数据融合。

这也是电力企业转型能源互联网，开展能源互联网业务的本质挑战，这种挑战是由每家企业所具备的工业革命范式所带来的。

人类历史上一共发生了（或正在发生）四次工业革命，每次都和能源有或多或少的关系，除去以蒸汽机（煤炭利用）为特征的第一次工业革命以外，三次工业革命的影响如下：

电力行业是第二次工业革命的产物，第二次工业革命在产业领域是以重化工业和轻工业发展为代表，特别是重化工业发展（钢铁、水泥、石化、汽车、火车），为了支持庞大的重化工业，构建了相应的基础设施，包括能源基础设施（发电厂、电网、油气田、炼油厂、输油输气管道）。

电网和电气设备制造商都是这个时代的产物，无论是ABB、西门子、施耐德，还是电网公司、铁路公司，都是诞生于上世纪20年代开始的第二次工业革命。

第二次工业革命的要素就是规模制造优势，所以需要向上集中资源，集中力量好办事，比如电气设备制造商的总部+标准产品跨国制造模式，电网的集中式管理，富士康的制造集群，我们都看到了集约化的威力，背后的管理逻辑是诞生于1900年代的美国铁路集中式标准化管理模式，福特的生产线管理、以及戴明质量管理体系。

管理逻辑与组织方式、产品形态呈现三位一体的自洽状态，这是第二次工业革命的范式。

但是第二次工业革命的三要素范式完美自洽，到了以电子和信息技术为代表的第三次工业革命时代，似乎就存在很多不协调。

比如IBM的大型机是按照第二次工业革命的范式去设计和制造的，但是到了靠近消费侧的PC机，就无法这么玩了，这个故事值得我们单独写一篇文章，最后IBM开创了PC产业，培育了HP、DELL、联想，自己却黯然退场。

还有著名的硅谷“八叛徒”，从肖克利出走，来到仙童公司，但是受不了仙童公司那种第二次工业革命的管理风格再次出走，所以才有了国家半导体、AMD、Intel这样的企业，开枝散叶成就了硅谷辉煌。半导体企业和信息化企业的组织架构、文化理念、乃至产品形态似乎与第二次工业革命范式格格不入。

我认为这才是本文开头那位朋友所说问题的根本原因，电气设备制造企业无论是理念、组织方式、管理文化各种方面，都是根植于第二次工业革命的范式，本质上是无法兼容于第三次工业革命的，说白了就是电气设备制造商玩不了软件。

这个问题在电力企业同样存在，电力企业作为典型的资产密集型企业，企业管理理念很大程度上是“人为设备服务”，设备资产稳定了，企业就达到了管理目标，如同富士康的“人为生产线服务”一样，富士康的半军事化管理体制也是第二次工业革命的范式。

所以电气设备制造企业，和电力企业可以开展自动化、信息化的工作，比如电网公司著名的SG186工程，但是很难把自动化、信息化真正作为一个产业独立发展。

当然，半导体和信息技术产业的发展，深刻的影响着电力行业的技术进步，无论是IGBT对输变电设备的发展，还是信息化技术对企业管理效率的提升，但是这种影响仅限于生产环节，而不是企业的管理逻辑、产品形态、组织方式这三要素范式。

电作为商品，100多年的形态几乎没有变化过，作为机械结构的开关、变压器，似乎也已经进入了“微量提升”的发展瓶颈期。

但是现在似乎要变了，电力公司说不仅仅卖电，还要卖服务，这就是所谓综合能源的由来吧。

但是产品的变化，在管理逻辑和组织方式未变化的时候，自然就各种不协调了。比如服务怎么做？本质上电力行业的综合能源，还是沿用了第二次工业革命的范式——重化工业投资。真正意义上的服务不是工业革命的门类，而是第三产业，电力企业从未玩过，更别说是基于信息化、智能化的服务了。

所以还是做最擅长的，与第二次工业革命的三要素完全契合的综合能源项目投资吧，活生生把服务做成资产，本质上提供的还是一种无差别的能源产品，无非过去卖电，现在占了园区的能源站和管网，去做冷、热、气的服务。

再看看燃气企业，拼了命的要做增量配网，去卖电，美其名曰“综合能源”。

其实大家都是按照第二次工业革命的三要素范式去玩，彼此彼此而已。

现在第四次工业革命来了，核心是数据资产与智能化服务，这个怎么玩？其实三要素都完全不一样了，大致如下：

根据阿里曾鸣老师的《智能商业》一书，第四次工业革命的管理逻辑是“数据智能+网络协同”；

产品形态，在工业领域应该是工业互联网服务，完全个性化定制的软性、智能化企业服务；

组织方式是企业组织边界极其模糊的智能型分布式组织。比如淘宝，淘宝的组织边界是远远大于淘宝企业的物理边界的，张大奕不是淘宝员工，却给淘宝带来巨大的客户流量，这是一种网络协同关系的新组织，或者称为“超越组织的组织生态”。

我认为这才是电力企业梦想的“能源互联网”产业范式，无论是多代理模式下的需求响应，分布式智能虚拟电厂，还是未来的智能化电力市场，抑或是真正意义的综合能源智慧服务。

如同IBM梦想的电子商务，在马云手里变成了现实，梦想者如果不是主动变革，是不可能自己实现的。

举个例子，技术的中台（比如阿里的双中台结构），是阿里从第三次工业革命的产品和组织形态，调整到第四次工业革命的组织构型过程中，不断失败总结摸索出来的，是与分布式组织完全契合的一种技术形态。

离开了三要素的自洽，单独谈技术中台是毫无意义的，我认为这才是大多数企业把中台玩死的本质原因，不是技术，而是你的技术和你的业态构型是完全不能自洽的，毕竟现在能够构建第四次工业革命三要素范式的企业，可谓凤毛麟角。

当企业的构型还是第三次甚至多数还是第二次工业革命的范式（制造型企业），你玩一个第四次工业革命的大数据中台，是很难落地的。比如电力企业早几年就开始构建数据中心，但是科层式的职能型组织下，业务部门根本不把信息部门构建的数据中心放在眼里：凭什么要我把核心业务数据给你，你能给我带来什么帮助？

就像大清国，在技术上拥有工业化时代最顶尖的北洋水师，但是在理念、体制、人才选拔、考核等方面都是农业文明那一套，自然不能自洽，最后一败涂地。

我认为智能商业时代的综合能源，不仅仅是单一服务，当然更不是简单的卖冷热气电，而是一种企业级的、个性化定制的，基于数字智能的软服务形态，这种产品的革命性，决定了企业必须发展出类似淘宝的“分布式组织”，以及“数据智能+网络协同”的全新管理理念，不要说第二次工业革命的富士康式管理，就是第三次工业革命的范式都无法适应。

否则最牛逼的电子商务企业应该是中国移动或者IBM公司，而不是淘宝了。

我认为，无论是对ABB、西门子、施耐德，还是国网、南网、发电集团，如何能够从第二次工业革命的范式，转换为第四次工业革命的范式，是比如何开展综合能源服务或者能源互联网业务更重要的战略课题。否则可能遭遇IBM在PC领域的创新者窘境。

自洽是一种和谐，和谐才能发展，家和万事兴，大道至简。