第四届中国质量奖浙江获奖企业系列访谈。今天走进的这一家企业，它是为炼钢、冶金、垃圾焚烧等众多领域生产锅炉，而同时我们放眼全球的范围来看，它也是产品种类最多的锅炉生产企业。如今它顺势而为，是国家“30·60双碳战略”的有力推动者。今天我们就走进这一家企业，它就是杭锅集团（西子洁能），同时我们有请到的嘉宾是杭锅集团（西子洁能）的董事长王水福。

Q1：首先想请您给我们介绍一下这是一个什么车间？这是汽包生产车间，汽包在锅炉的功能里面它承载什么样的作用？

就是蒸汽。这里是在焊接，温度200度，但它送出来还要保持一样的温度，所以这后面是保温的，到这个温度才可以烧，否则温度不均匀，会烧出裂缝的。看着很粗大上，但很科学的，弄好以后还要X光拍照，看看是不是有缺陷，这很讲究的。

这个锅炉好像是很粗的，但里面很精细。管子里面有50公分厚，跟1毫米的钢管焊接起来的。一台锅炉里面有4万个焊口。这个管子有五六百公里长，都要焊起来。所以有时候宁愿慢一点，保温、稳定很重要。

Q2：所以要保证焊接成功的话，对于质量的把控分为两部分，一个是自动化的技术，一个是人工，两部分都要保证，对吗？

另外它还有很多经验在里面。毕竟杭锅集团（西子洁能）已经有60多年历史了，师傅带徒弟。当然现在都数字化了，原来要靠人的，人的经验传递。现在通过经验，都是数字化传承下来的。这个工人做了二十多年，三十几年了。现在焊工的工资接近2万元一个月，也是我们的“大熊猫”。

Q3：我们这一次获得了浙江省政府质量奖，您觉得杭锅（西子洁能）凭借它自身的哪些优势，或者我们的实力体现在哪？

锅炉也是特种行业，电梯也是特种行业，压力容器也是特种行业，所以我们都是进入特种行业，对质量特别敏感。原来叫一个总工在管，所以他对工艺、产品、路线很熟的，这就要求在质量方面，你不是内行人去管就抓不到点子。

我们首先要在管理上面，让员工思维方式上面，首先把质量放在第一位。特别现在我们的新大学生进来都进了车间，首先在质量部门，然后到设计部门，一大批人还要到用户现场。锅炉造在7层楼上面，这么高的上面，一只锅炉，所以我们不可能在车间里面装好，都是一个散件、部件出厂，包括出口，也是一个部件一个部件出口。假如安装工不到现场，技术人员、设计人员没有到过现场，他根本不知道是怎么回事情。所以我们都第一时间，现在包括博士生进来也要让他去现场。

日本讲究把最优秀的人放在现场，我认为这是很有道理的。这样过来以后你再到设计部门，到管理部门，就是内行人。

Q4：所以我们内部员工不断地进行轮岗，见证着我们生产的产品，从生产过程到最后的组装，也是让大家从始至终都要保持一个质量的理念在里面，对吗？

对，首先你要做好产品质量，你一个人的质量不行，那肯定不行的。首先把人的质量打造好，要有这个意识，要有这个习惯。我们希望质量成为一种习惯，要么不做，做就按照这个标准做。所以我们内部严谨的标准化和流程化，也是确保质量的一个关键前提。否则的话，核电的客户、航空的客户不会找你的。你有这样一套管理方法在，我们C919大飞机一做，空客、波音就来找我，所以杭锅（西子洁能）为什么能够做到核电领域，就是这个道理，基本功最重要。

Q5：说到基本功，我看到展厅有很多的全国劳模，和工匠精神的这样一些标杆人物。我们内部对于工匠的培养，以及对于他们的重视都体现在哪些方面？

培养工匠我们是花血本的。比方我去年搞了一个音乐厅，第一场请了上海交响音乐团，给我们179个劳模、工匠开了场音乐会，给他们奏音乐。但很多电焊工他结婚用过的西装在老家，这里西装都没有，他认为这里就是打工。后来我们就给每个人一千元，你买件西装。你这样做以后会改变一个人的情操，不光改变一个电焊工的情操，你会影响你的子孙后代。

工匠比武我们连续十年了，我们现在有五六个全国劳模，今年我们又评上了一个中国技术能手，全国的技术能手，还有省级的、市级的能手很多很多。你首先要把产品做好。我认为人先培养好，人培养好了才有未来。现在他是电焊工，但现在很多电焊工是车间主任管生产，有时候比你大学生管得好了。所以我认为既然到这里，我们要用心培养他，给他赋能，给他学习机会，由内而外的让大家都变为人人都是质量人，年年都是质量年。

Q6：这一次评选之后，专家对于我们未来提出哪些更加严苛的要求吗？

那还是有要求的，我们还有很多不足之处的，所以通过每次的评审，肯定会有露出很多问题，特别是在管理体系上面、理念上面，对用户的一些要求理解不透的。所以只有通过不断的去评审，很多问题才能抓到点子，他是在你提供的基础上面，你这么写的，是不是这么做的，他要问到人的。

Q7：其实我们整个产品的生产过程，全产业链需要上下游多个供应商一起来参与。我们自己对于产品的质量要求这么高，对于其他的供应商来说有怎样的促进作用？

其实抓好质量不光要抓好内部的，其实我们对供应商的管理是非常重要的。现在我们都派年轻人，年轻力壮的、有文化、有知识、有能力的人帮助供应商赋能，帮助他成长。所以我们对供应商也是不断的给他培训，还有不断的人去帮助他，在现场指导他。一是保持他的进度，另外保证他的质量。这次质量奖的评选当中，内部培训把供应商也派来一起评比，我们有这个工艺，但供应商不按照你这个工艺在做，那会出问题的，那是绝对不允许的，但原来是时有发生的。所以我们现在派过去的人，整个概念很清楚的人，他会监控他，当然未来我想会更进一步。

Q8：我们采用这样的方法之后，有哪些非常显著的成效吗？

关键是效益提升，比起之前，原来他拍脑袋明天给我交货，其实他材料都没配齐。但现在配没配齐的话，我们完全在实时掌握。你答应明天能交货，他看今天能不能交货，下个礼拜交货，把一个礼拜的流程都给你梳理好、清点好。当然我们也培养了供应商的精益制造管理能力，这点我们在奥的斯里面学到的，也是挺科学的。甚至于我们做到什么程度，资金实在不够，我们通过金融融资帮供应商贷款，这样就不要他（花）精力为贷款去奔跑。我们这里要交付，他要去贷款，所以我们对供应商也是全方位的服务，让他安心的能够把质量做好。所以真正质量抓好，它是一个系统工程，不是简单一句话。

Q9：听说我们杭锅集团（西子洁能），有一个XOS三轮驱动的高效管理体系。这三轮驱动是哪三个轮子的，能不能请您给我们解释一下？

三轮驱动其实是一套系统，像精益制造一样的一套管理系统，你要生产就按照这个系统，按照这个规矩做，每个人都能找到自己的位置，所以它是一个方法论。另外企业可以复制，包括我们对供应商的服务，我们把这个标准移交给他，让他按照这个标准做，也赋能

现在我们蒲惠智造，也有客户要求这方面的赋能。所以XOS这套系统我们也不断提升不断完善，我们希望今后成为一个行业的标准、质量的标准，可以为全社会提供服务。明年我们需要争取拿到中国质量奖，只有通过质量这个载体来管理我们，理清我们很多思路。

Q10：我们杭锅（西子洁能）67年以来，我们从之前单一的锅炉供货商到现在发展为多个渠道、多个品类、多条线业务的综合制造业，同时我们也是从单纯的一个制造型企业，目前向制造加服务型企业进行转变。这个转变的过程，您觉得难吗？

应该是比较难的，特别是原来我们都是传统能源——煤炭、石油、天然气，现在往光伏、储能方向发展，所以我们还是“两条腿”走路。1955年最开始是在杭州的东坡路，后来1958年移到了艮山门外，叫东新路，也是一个“东”字。2000年更名为我们现在的名字杭锅集团。杭锅（西子洁能）最成功的（是）在这——蒸汽余热锅炉。

Q11：我想问一下我们当初是怎样一个契机，从锅炉转到新能源的？

最早就是2011年，我在青海德令哈搞了一个新能源光热储能发电。这也是一个偶然的机会，航空需要，空客要求我们做零碳工厂，正好我们这里有这个技术，所以我们就进入了零碳领域。它这里应该很简单的，每年的用电量不到500万度电，但我们的屋顶上，光伏有530万度电，它正好能满足这个要求。所以我们每年的全生产周期就完全覆盖掉了。但是有下雨天也有晚上的，这样就靠储能。时但现在我们在考虑能不能在这个地方，这个电我自己能消化，24小时能消化，那就完全不一样了。所以通过电厂以后，现在那边用盐专门转化提炼，所以他们政府也希望我们做这个事情，不要用外面的电，送电过来也很麻烦，所以政府也希望用这个塔来延伸它的产业，发挥它的优势。所以这个项目以后，明年也会建设135兆瓦的新电厂。

Q12：在您看来你做了这么多事，社会效益在哪里？

对“双碳”是最大的贡献。我们以前也是余热锅炉，不是用电的，是用余热，炼钢厂1000多度的高温，把这种余热一级一级回用到低温回用，有好几级。我们现在打算建成零碳电厂、零碳园区、零碳工厂、零碳钢厂，都是高耗能大户。钢厂我们用零碳模式，我们的优势更足了。本来余热锅炉就是我们的强项，假如这个也用起来

应该是零排放了。2017年搞了一个真正的50兆瓦光热储能发电，当初造好是全球第三座，中国第一座，效益也是很好的，跟浙江大学的金老师紧密合作的。

所以光伏、储能，现在储能真正发力的机会到了。光热需要很大的地方，西部地区可以，最大好处就是光伏也要储能。我们积累了十年储能技术，所以我们跑在了时间前面。“30·60双碳战略”出台之前，我们也储备了十年。

Q13：杭锅集团（西子洁能）未来有哪些发展战略，可以和我们透露一下吗？

总书记给我们“30·60双碳战略"，还有四十年方向把好了，我们就朝着这个方向走，这叫质量稳定，一切就是胜利。