对于企业经营者来说，首先要解决的问题就是企业的战略定位问题，战略不明、定位不清无论什么情况下都是大忌，轻则导致企业走弯路、投资成倍增加；重则导致企业劳而无功，投再多的钱、付出再多的时间也无法实现期望目标。

一、服务主业，守株待兔——战略守旧

1．为已有产品寻找新的市场——新瓶旧酒

受宏观经济影响，能源领域发展也开始趋缓，传统的设备、软件、服务等各类市场逐步萎缩，现有工程厂商、设备厂商、软件厂商为了减少传统市场下滑对业绩带来的影响，急需开辟新的领域。

例如：

1）表计等二次系统提供厂家

希望能够以用户侧的销售增长抵消电网侧的采购下降，所以对用户侧综合能源服务业务的开拓积极性很高，然而其销售产品与核心能力依然是表计、自动化、采集计量等传统项目，只是安装的位置从电网侧变成了用户侧。然而，由于用户综合能源服务的价值还不明显，业务场景并不明确，需要此类产品的地方并不多，所以一时还难以打开市场局面，只能说是试试水。

2）软件厂商

需要在大型发电、电网、供气企业信息化项目逐步减少的时候找到增量配网、微网、售电与用能等新的业务来源。他们销售的内容一是传统的产品，当然有时候需要根据用户的具体情况做定制化实施；二就是开发人员外包，给有需要的企业提供人头。但是综合能源服务的业务场景往往都是规模小且效益差的，所以软件厂商面临的问题会比较大，即使有个好产品往往也卖不出什么好价钱；更常见的情况是找不到太多规模化的业务场景，所以也就搞不成太多像样的产品。

3）承装、修（试）厂商

需要在主网工程量显著减少的背景下，找到新的收入来源。包括电网公司的三产在内，由于经济增长放缓，电源、电网侧大规模建设高峰期已过，甚至用户侧业扩工程的数量也在显著减少，他们期望通过用户侧综合能源系统、综合能源服务的开展，带来更多的项目、服务型收入。

针对此类企业，产品与服务内容并没有什么变化，只是市场发生了转移，因此他们更多的工作还是放在销售工作上。但由于在近期综合能源服务还看不到大规模的突破，用户侧消费此类产品的空间还很有限，因此此类企业的具体销售目标达成暂时会比较艰难，有待综合能源服务业务场景的创新与突破。

2．在已有业务的基础上扩展新业务——老戏新唱

上述第一类厂商由于短期看不到突破，比如售电公司由于仅靠售电业务无法长期发展，比如为主网提供产品与服务的诸多设备及运维公司现阶段收入增长动力不足，均希望在现有业务的基础上做横向多样化拓展，而竞争性的综合能源服务提供了这种可能与希望，所以吸引了他们的加入。

前述第一类新瓶旧酒厂商是为自己的已有产品、服务寻找新的市场，第二类老戏新唱厂商是在自己的已有产品、服务基础上进一步叠加多样化能源服务业务。但大多数的新业务扩展其实并不新，这些业务大体上在市场上已经存在，只是转型企业原来并不熟悉它们。例如用户侧的能效、售电、代维、IT等业务，它们的市场空间还是有的，并且有些业务的规模还不小，但需要看到都已经是“红海”了，如果没有杀手锏，红海中的竞争还是很残酷的，即使有些企业通过战略收购与联盟合作策略可以快速起步，但也看不出来是否可以做大做强。

当然能源互联网、综合能源服务也存在多个大类，无数小类的创新领域，如1）供能侧分布式风、光、地热、燃气等多种能源的综合利用；2）用能侧电、热、冷的多能协同；3）源、网、荷、储、充、微网等多种用能环节的梯次优化；4）增量配网改革；5）能源物联网等等，非常多的企业在通过示范工程、试点与创业项目探索这些业务的技术与经济可行性。

这种探索虽然呈现了一幅非常吸引人的画面，然而现实是残酷的，新业务的发展严重受限于技术与政策上的进步，目前还难以发展出实用的规模化业务。

守旧定位也难以有前途，一方面目前新的用户侧市场并没有出现，因为综合能源服务首先在于深入用户，需要以服务的心态帮助用户发现问题、解决问题，这样才能让用户慢慢感受到价值，从而激发规模化的需求；以我为主的供应侧思维导致很难真正以用户为核心开展服务。另一方面，即使用户侧综合能源服务开始兴起了，它对各类已有产品、服务的需求也绝不会是照搬、照抄性的，因为它是一个竞争性的市场，所以会更讲性价比、更讲体验，必然要求已有厂商进行不同程度的创新。

二、藐视规律，拔苗助长——定位超前

第三类比较常见的战略定位问题是过度超前，脱离了当前的发展阶段，导致业务很难往下落，最终死在黎明前。

1．脱离业务的技术服务厂商

一方面综合能源服务需要云、管、边、端等各部分的技术创新与发展，而这些技术、平台、应用的发展需要以业务为指引，以价值为准绳。当前出现了一些公司为技术而技术的情况，导致技术与业务的匹配度不够，最终钱花了但效果没有起到。

另一方面，有雄心的企业，尤其是互联网企业，走得更靠前一些，希望能整合传感、边缘侧、通信、云与大数据平台等各个方面，打造能源物联网基础平台，为各类IT开发者和用户提供API、开发工具与环境，支持快速打造适应多类场景要求的产品与应用，发展APP商店类型的平台生态。很明显，没有业务场景、没有长期的技术积累，希望在综合能源服务领域凭空造出一个实用化的平台，这实际一种致命的自负。互联网业务中台、数据中台是在前端业务、应用发展了相当一段时间积累的产物，它来源于特定的业务，很难直接照搬到综合能源服务领域，业务场景、数据类型、技术要求上均存在很大的差异。

2．脱离市场的交易服务厂商

一端打造平台，接入购电用户；另一端，引入零售商；平台撮合零售电力交易，让用户能够方便地选择套餐，开展用电权转移交易，让市场更加活跃，流动性更强。但是这一模式依赖于批发电力市场的建设，只有批发市场健全，并且只有建立合理有效的现货电力市场、流动性强的批发市场交易体系，才有可行性，零售平台运营创新才有机会。

目前虽然能源局与社会各方都在密切关注电改，尤其是关心8个现货市场试点省市的进展，但由于各方对市场的认识不统一，期望不一样，虽然可能近期形式上会有一些动作，但离体系健全、竞争有序、价格合理的市场还会有相当的距离。竞争性售电公司的生存难度是在持续加大而不是在减少，而如果没有数量众多、品种丰富的可选售电主体和套餐，零售交易平台只会是水中花、镜中影。

3．脱离现实的能源服务厂商

在传统能源网络之外，分布式能源、储能、增量配网、微网、车联网、用户与园区侧的泛能源网络如果能够大规模有效管理，那么将可以创新发展面向此类系统的新型能源系统运营商，负责投资、运营、管理此类系统，并为用户提供供能服务。

实事求是的讲，由于技术的成本限制、电力市场建设不完善、政策机制的不健全，以上3种定位都还有点远，目前只有综合能源服务运营商这一定位值得一试，其他的还需要等等看看。

首先，只有用户与服务商需求的多元化，业务场景持续增加的背景下，才能沉淀出足够多的公共服务、组件，催生标准化数据模型与物联接入协议，使得标准能源物联网平台的打造成为可能。其次，只有随着信息网络技术的发展与服务生态的完善，数量众多分布式能源和小、微网才可以得到更加高效、有效的管理。第三，只有不断深化电力市场改革，使得源、网、荷的互动更加充分，才能让系统经济性更好。最终，风光储充用能源技术的商业化，冷热电孤立系统的打通融合，离不开现有体制的突破与创新。因此先老老实实做好实用化的服务，以此牵引互联网新技术与能源系统的融合，然后守时待机，等待能源技术的商用化，才能最终形成整合专业服务、信息网络与能源系统的未来态“能源互联网”。

4．初露端倪的综合能源服务运营商

淘宝上卖的商品虽然没什么新意，都是生活当中要用到的吃、穿、用等方面的用品，然而阿里巴巴颠覆了商品销售的传统渠道，实现了由线下到线上的大规模专业，通过商业模式的创新打出了一片新的天地。能源互联网与综合能源服务涉及的用户终端、产品与服务繁杂，专业性又强，也存在提供类似淘宝的平台服务机会。

一端打造平台，接入用户；另一端，建设生态，引入合作厂商；平台企业通在综合能源服务价值链环节进行创新，有效地将厂商与用户连接在一起，重构原有商业模式。综合能源运营商只负责圈用户、占流量，并提供平台化的服务颠覆原有价值链环节，而把做项目完全交给已有的综合能源服务商，即运营商搭台，服务商唱戏，用户坐享服务与收益。

在综合能源服务上最苦力而不自知的作法是企业希望自己独占所服务用户的综合能源服务机会，这是一个难度系数过高的设定。因为用户家里的荷、源、网、储，冷、热、气、电能源设施实在种类太多、数量太大了，单一企业很难建立起全方位的服务能力。所以可以考虑生态共赢的思路来发展，即共享客户资源，建立由多家不同企业产品服务构成的综合能源服务体系，确保用户得到最好、最便捷的一站式服务。即单一企业可以通过共享自己的客户资源换得别人的客户资源，从而确保自己只需干专业的事即可，不用搞多元化；同时又可以借助其他服务商充分挖掘自有客户的服务商机，在获得额外经济收益的同时提升客户满意度。

三、鲁莽行动，南辕北辙——定位错误

1．过度自信，致力于成为综合能源服务商

综合能源服务不是一个业务，也不是几种业务，它其实是成百上千个业务品种，所以没有一个企业能够真正成为综合能源服务商，能够发展起十来项业务能力，并占领绝大多数的市场，这已经是了不起的成绩了。但现在很多的企业，没有对用户行业细分、生命期细分、区域细分，没有对能源进行分类型、分环节、分专业细分，急冲冲地说要做综合能源服务，实际上最多做一个包工头就了不起了。可即使做包工头，那也得有项目来源啊，但哪怕只是在营销一个环节，想覆盖多种综合能源服务类型也是非常困难的。所以最终也就求包工头而不可得了，能做成几个擅长领域的包工头就很好了。

认真分析、理解了用户综合能源服务需求的企业，不会想着成为独霸市场的综合能源垄断巨头，在没有规模经济性或范围经济性的领域，常态的情况是多主体竞争而不是寡头垄断。

2．病急投医，把企业跨越转型的大希望寄托在小业务上

由于用能规模大，综合能源服务市场潜力巨大，大型企业或者有一定规模的企业做综合能源服务是希望能实现企业的跨越升级，往千亿、万元目标进发。然而想法和战略定位之间往往存在不一致的地方，由于综合能源服务业务的特殊性，即使是像国网公司这样背靠主业大树的企业，也只敢提在2019年做到95亿，2020年做到190亿的收入目标，而实际完成的时候又有许多擦边球项目，所以真实的综合能源服务业务只会更低，不到主营业务收入的1%。

即使是对现有能源企业来说，比如新奥、北控、远景等，200亿也不是一个可以称之为转型的业务，何况由于资源禀赋不同，它们如果按照同样的思路所实现的收入一定远低于国网公司；换一个角度说，对国网公司来讲，泛在电力物联网已经是其新的战略目标，而其中综合能源服务是不可或缺的二分之一，如果这个部分只有200亿的收入可以期待，除了可以在局部地区对第一类企业或售电公司形成一定的防御之外，很难说这不是一块鸡肋业务。

所以如果要做跨越转型，综合能源服务商这种定位对于巨头来说并不是一个合适的定位，当前的选择十之八九还是综合能源服务运营商，即通过搭平台、建生态、做运营，快速扩张业务、做大流水、重构综合能源服务价值链与生态圈。

3．着急变现，把业务切入点当成了业务终点

不管是服务商还是运营商定位，综合能源服务的业务开展与生态建设不可能一蹴而就，往往需要有一个不短的过程。所以比较现实的办法是先通过某一轻资产服务切入用户，跟用户建立业务联系，并通过持续服务增强粘性，然后再逐步发展其他业务，如下图所示：

但实际经营过程中，有一些实力不足或是老板比较着急赚钱的企业，往往在切入之后就停滞不前了，这种作法必然的结果就是虎头蛇尾。用户的需求是综合能源、综合服务，单一的能源服务很难满足用户的长期需要，所以如果有其他的厂商过来，那么用户就必然流失，这种时候企业就只能成为“红海”中新的一员，食之无味、弃之可惜。